《尾流》 用人不疑，疑人不用(1)

    第四節

    信任的建立要求領導者做到用人不疑，疑人不用。領導者應該有自己的用人哲學，在給員工一定的空間的同時，讓員工充分地施展其才華，從而帶動整個團隊的發展。

    1  給員工一點空間

    每個人都希望擁有自己的空間，做這個空間的主人。領導者在信任員工時應註意責權統一的原則。授予員工一定的空間，但同時必須使其負擔相應的責任。有責無權就不可能有效地開展工作；相反，有權無責便容易發生不負責任地濫用權力的現象。重用員工以後，領導者應充分尊重和信任員工，放手讓他們在職權範圍內獨立地處理問題，使他們有職有權，積極、主動地去創造性地做好工作。

    麥當勞的總裁克羅克是一個自由思想者，事業上，他不僅從不阻礙年輕領導者的發展，而且還對年輕領導者採取啟發、咨詢和要求的辦法，從不獨斷獨裁，受到了衆人的好評。他說：“我喜歡給員工屬於他們自己的空間，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的人。”雖然對於某些主意，他也採取禁止的態度，但在絕大部分情況下，他鼓勵年輕的領導者提出不同的意見，並熱衷於將新主意付諸實踐。他還說：“如果有人提出了新主意，我會讓他實驗一陣子。有時，我也會做錯事；有時，他們會做錯事，但是我們可以一起成長。”麥當勞的每一位領導者都有自己的發展空間，麥當勞給他們充分的信任，讓他們有機會證明自己的能力，但同時也要求他們承擔相應的責任。在分權管理的制度下，麥當勞的領導者表現出對工作很高的熱誠和合作精神。麥當勞給那些一直想找機會表現自己的能力卻一直未能出頭的人，提供從零開始的機會，桑那本就是這樣的一個例子。

    桑那本與克羅克屬於兩個性格完全不同的人。克羅克外向、可親、坦誠，而桑那本卻內向、冷漠、深沉。在工作上，桑那本最感興趣的是財務數字上，對財務數字很敏感，而克羅克對此一竅不通。但桑那本在理財上確有自己獨到之處，他首先提出麥當勞應進入房地產業，這對於快餐業來說是具有冒險性的，但克羅克卻沒有反對，相反，他同意讓他放手去做。因為克羅克認為，桑那本可能會犯錯，但最寶貴的是他可以在錯誤中成長。可喜的是桑那本取得了很大的成功，並使麥當勞股票在紐約證券交易所成功上市，他自己也被提升為麥當勞的財務總經理。

    克羅克重用桑那本，足以證明麥當勞能夠給予經理們充分的空間，讓他們發揮所長。而馬丁諾由於善於處理人際關係和發現人才而提為公司的董事；特納因創造性地提出一套成為快餐工業楷模的營運制度而提為麥當勞的新任總裁；史恩勤設計建築、設備、標志，日後也成為業界的標準；康利由於善於招募加盟者，替麥當勞奠定了壯大的基础，他們也因為各自的成績都成為麥當勞的高級領導者。這些麥當勞的成功者都是在麥當勞寬鬆的管理空間中，找到了發揮自己才能的沃土，而這一切都充分證明了麥當勞授權制度的優點。

    麥當勞授予領導者們非常大的權力和責任，鼓勵他們發揮所長，使他們在自由與責任之間取得平衡，並且促使不同類型人的智慧和創造力朝同一方向同步發展。麥當勞的高級領導者舉行會議的房間，被稱為“戰事房”，這個名字準確地表達出了麥當勞的領導者在激烈的快餐業競爭中同仇敵忾的合作精神。這間會議室里沒有任何昂貴的裝潢，採取的是環型設計，這充分體現了麥當勞的平等合作的精神，領導者們可以自由地各抒己見，為公司出謀劃策。新的構想一經產生便會付諸實踐，副總裁庫恩曾對此解釋說：“我們是一個求好心切的團隊，盡管我們也會犯錯誤，但我們可以在錯誤中學習。我們最擅長的，就是糾正我們自己的錯誤。”基於此，麥當勞在管理中總是勇於冒險，不畏失敗，因此才獲得了今天的成就。

本文摘自《卓越領導力必須培養的六大性格》

---

　　 領導者的尾流是什麼？領導者在普通員工的生活或組織生命過程中留下的尾流包括兩個方面，即任務與人際關係，而尾流的完美與否要看領導者的性格。
　　本書從臨床心理學的角度闡述了一個人的性格將如何影響其取得成功，並且對構成品格的六大性格維度進行了總結。