哪種類型的管理者可以成為榜樣（2）

    顯而易見的事實？

    我們也許會認為，這項管理原則是一個顯而易見的事實，在所有情況下管理者都會按照這項原則採取行動。因此，我們根本沒有必要提這項原則。遺憾的是，這並不是真實情況。首先，我們可以觀察到不遵守這項原則的現象，只需要用心觀察一下即可找到。其次，每一個有經驗的管理者都可以證實，存在不遵守這項原則的現象。第三，我們可以用一個小測試來證實這一點。當我和管理者會面時，偶爾我們會有時間一起喝一杯。此時，我會問一個問題：你在公司中是做什麼的？那些管理者無一例外地會回答其具體工作——這是可以預料的。接下來就有意思了，大約有八成左右的管理者會開始描述他們的工作是如何努力、如何投入、如何承受著巨大壓力、碰到了多少麻煩，等等，只有兩成左右的管理者在介紹完自身工作之後會談論他們的工作結果。

    管理成就生活第二篇有效管理的原則我認為，這種情況值得深思。有些人也許是太謙虛了，不願多談自己的成績。他們覺得這是自我表揚、吹牛或浮誇。即使我們把這些人考慮在內，結合其他相關觀察，我們也可以從這些回答中看出：在思維方式中（很可能也在行動中），大部分人更關註投入，而不是產出。當然，努力工作、辛勤投入、承受壓力等都很重要，如果沒有這些，管理者就無法工作。但是，這些都是投入，它們並不是真正重要的事物，真正重要的是產出。

    這種投入導向還可以在另外一個非常典型的現象中得到驗證。在我進行招聘時，通常80%的簡歷中都會列上一長串申請者以前曾經從事過的工作或職位，但是，只有10%的簡歷中會提及他在這些職位上取得的成績以及相關目標的完成情況。

    因此，我們不能想當然地認定：人們會自然而然地關註產出。人的本性不是關註產出，而是（在某種程度上）關註投入。一個嬰兒會問：既然我來到了世上，那麼這個世界應當給我什麼東西？嬰兒這麼問是有道理的，因為在我們把它帶到了這個世界之後，我們確實應當給他一些東西：營養、教育、親情等。對於一個小孩來說，有這種想法是正常的。但是，隨著年齡的增長，比如說在15~25歲之間的某個年齡，人們必須要學會對這個問題進行重大的調整。它不再是：這個世界應當給我什麼東西？而應當是完全相反的一個問題：既然我已經被養育了25年，受到了良好的教育和訓練，並且拿到了大學本科學歷，那麼，我應當給這個世界什麼東西？

    有些人可能覺得用這種方式提問題有點怪。但是，對於管理者以及管理的有效性而言，這種觀點和態度的轉變極為關鍵——它是管理者成功的一個關鍵要素。

    ••一旦關註結果這項原則得到了重視，並且從這個角度看待工作，那麼，就會有非常多的管理者勇於指出（這麼做是非常有道理的）：哪項工作不會有效果、哪項任務不可能完成、組織的哪個功能沒有作用。我多次指出：我們在這些事情上花的時間太多了。管理者應當把他的優勢、精力、註意力用在那些能夠產生成效的工作上。如果在無效工作上花費時間的管理者很年輕，我們必須給他們提供機會來自我提高，並且對他們有一點耐心。但是，如果這些管理者是中年人，我們就無法長時間忍受這種行為了。

本文摘自《管理成就生活》

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