導讀：寶潔創新的“從一到八”（1）

它是商人寫的給其他商人看的書。書中沒有诘屈聱牙的理論，缺乏商學院教科書常見的八股腔，讀它的一個危險之處在於，面對那些簡易樸實的句子，你可能翻閱得太快。我的建議是：把每段話都當做食糧來咀嚼，一天只看2～5頁。

雷富禮和查蘭所著的《遊戲颠覆者：寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》是一部有關“創新”的創新之作，它打破了只有小企業方為創新之源的刻闆陳見（因為小企業更靈活，目標也更集中），指出大企業可以和小企業一樣充滿創新活力（假如不是更有活力的話）。大企業在規模、管理能力、賴以冒險的資源方面擁有巨大的優勢，這些優勢都可以鼓勵創新，只是在現實的商業世界中，它們往往因決策的官僚主義化、內部既得利益者維持現狀的強大動力以及缺乏創新性增長的流程等而被消耗殆盡。

雷富禮是有資格寫這樣一本書的，從他2000年被遴選為寶潔的總裁兼首席執行官之後，寶潔的銷量幾乎翻了一番，達到760億美元；“10億美元級品牌”，也就是年銷售額達到或者超過10億美元的品牌，從10個增加到23個；公司市值超過2 000億美元，跻身全美最有價值的前10大公司和全球最有價值的前15大公司之列。這份成績單的取得，緣於雷富禮帶領寶潔走上一條追求內生性增長的全新道路。他在這本書中告訴了我們寶潔是“如何”達至卓越運營的；他的合作者查蘭則以一如既往的商業洞見叙述了寶潔奇迹般成功的“為什麼”。

雷富禮相信，一個訓練有序的創新流程，可以說明任何產業內的任何企業把創新置於所有驅動因素的中心，而寶潔已經通過實踐探索和打造了這樣一個流程，可以為大家所借鑒。這個流程建立在真實世界的成功案例之上，事實上，我覺得此書的一大優點正是，它是商人寫的給其他商人看的書。書中沒有诘屈聱牙的理論，缺乏商學院教科書常見的八股腔，讀它的一個危險之處在於，面對那些簡易樸實的句子，你可能翻閱得太快。我的建議是：把每段話都當做食糧來咀嚼，一天只看2～5頁。

或許你感覺我說得有點兒太言過其實了。你不妨翻開第1章，讀一讀第一句話：

“我（雷富禮）在寶潔的主要任務就是讓創新融入寶潔所開展的一切活動。”

簡單吧？很簡單。容易理解嗎？絲毫不容易。這句不到30個字的話，說明了“CEO必須是CIO（Chief Innovation Officer，首席創新官）”的道理；強調了創新是企業的一切—創新是目標、戰略、結構、系統、文化、領導力、崇高使命和價值觀，可能還有更多；表明了創新不只是通過頭腦風暴提出創意，還必須成為業務單元管理者們具體的、便於付諸行動的日常工作的一部分……你的“淺閱讀”有可能讀出這句話字里行間的一切意味嗎？如果你讀不懂，你能依此行動嗎？

在這本書中，我最喜歡的一段是雷富禮突然得知自己被任命為寶潔掌門人時對面臨的巨大挑戰的思索。那時的寶潔在泥沼中掙紮，股價在6個月內下跌超過50%，市值損失高達500多億美元。雷富禮說：“我必須留住那些對寶潔的未來至關重要的人。我們必須對寶潔所面臨的挑戰和機會形成清晰的共識，並且迅速理順獲得持續增長所需的各個關鍵要素。”今天我們知道，雷富禮成功了。他靠的是什麼？為了讓中國讀者有一個簡明扼要的理解，我把寶潔的大逆轉總結為寶潔的“從一到八”。

一個核心組織原則

雷富禮說：“每個企業都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應對挑戰和開創機會時都會遵照這個原則。在寶潔，這個原則就是創新。”

這不是因為別的，乃是因為創新是最好的取勝方式。任何一家企業，要想不斷成長，並在短期和長期內都取得成功，就必須把創新作為自己的主要驅動力。我們生活在一個快速變化的時代，在今天還算得上是獨特的產品和服務，明天就會變得毫無差異可言。企業要想制勝，也就是比競爭對手更勝一籌並在必要時改變遊戲，就必須找到一種全新的方法，用以維持收入和利潤的內生性增長，並且持續提高利潤率。

這意味著要改變對創新的認識，不再把它看做研發這一個部門的任務，而是把它當成各種關鍵決策的重要基础—無論這些決策是設定目標、構建戰略、安排組織結構、進行資源配置，還是制定預算和開發領導力。

兩個“關鍵時刻”

寶潔的目標是在兩個“關鍵時刻”讓消費者感到欣喜：第一個關鍵時刻是消費者購買產品的時刻，第二個是他們使用產品的時刻。為了實現目標，寶潔與消費者生活在一起，通過消費者的眼睛觀察世界，尋找開發新產品的機會。之所以這麼做，是因為只要有更多的消費者購買和使用寶潔的產品，並且重複購買和使用，寶潔就能獲勝。只要消費者更加忠誠地使用寶潔的產品，購買價格更高、利潤更高的產品，寶潔就能獲勝。

創新增長的三大戰略

在戰略方面，雷富禮的一句話給我留下了深刻的印象：寶潔的整個公司戰略現在只需用一張紙就可以寫下來。

第一，聚焦於寶潔核心業務的增長。寶潔有四個核心品類，分別是織物護理、頭髮護理、嬰兒護理和女性護理。寶潔在2000年之所以遇到麻煩，就是因為忽視了這些領先的老業務，把它們帶來的利潤和現金用在了創建新品牌和新品類上。通過重新聚焦並且啟用這些核心業務，寶潔又獲得了穩定的增長。

第二，向增長更快、利潤更高、資產效率更高的業務傾斜。這一選擇讓寶潔專注於利用核心強項改變遊戲，從而在美容、健康和個人護理等業務領域大獲全勝。這對寶潔聚焦於核心業務形成有益的補充，在這些領域獲得的超常規增長，讓寶潔實現了穩定的業績與可持續增長的完美平衡。

第三，與低收入消費者，特別是在增長最快的發展中國家的低收入消費者實現共贏。寶潔取得這一增長的方法是：提高家庭滲透率；實行更廣、更深的零售分銷；用更多的品牌和產品分別瞄準不同收入水平的消費者；在當地建立強有力的分支機構。

創新領導者的四項任務

創新領導者要想改變遊戲就必須在日常工作中完成四項增值任務：

第一，確立不借助創新就無法實現的願景。例如，喬佈斯的願景的範圍從個人電腦擴展到了消費者娛樂。

第二，激勵和鼓舞。由於創新過程的結果在本質上具有不確定性，蘊涵著不少風險，因此創新領導者必須從個人和團隊層面激發知識工作者內心的動力。

本文摘自《寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》

　　擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心？日趨激烈甚至殘酷的競爭環境，業績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心......2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業來說都不會陌生。當雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時,沒人相信他能在短短幾年內就成功實現絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業收入的內生性增長率、現金流以及營業利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。