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2014-05-17 18:28:49
第三，整合。創新領導者日常工作中最關鍵的一項工作是把組織內不同成員的工作緊密地整合到一起。他們把創新融合到業務的日常經營中，不允許人們認為創新是分離的和“特殊的”。他們會確保大家是一個團隊的方式，而不是以獨立的業務或者部門完成相關的工作。
第四，通過解決關鍵問題進行正確的創新。
創新的五大要事
第一，把消費者放在一切工作的中心。每天30億次，寶潔旗下品牌在世界各地接觸消費者的生活。在寶潔，CEO不是老闆，消費者才是。無論創新的源頭是一個新的想法、一項技術，還是一種社會趨勢，消費者都必須自始至終處於創新流程的中心。
第二，變得更加開放。寶潔過去總是喜歡什麼事情都自己做，但後來開始從公司內外各種各樣的渠道尋找創新的機會。它把所有可能參與創新的人都包括進來：過去和現在的寶潔人、消費者和顧客、供應商、各種“聯繫與開發”的合作伙伴，甚至還有競爭對手。雷富禮為此設定了一個十分具有挑戰性的目標，要求整個公司的新產品和技術創新有一半來自寶潔以外。目前，公司已經超過這個數字，而在2000年這個比例只有15%。
第三，把獲得可持續內生性增長列為當務之急。內生性增長的風險小於通過收購獲得的增長，而且這種增長幾乎全是由創新推動的：寶潔每年5%～7%的增長，只有1%來自收購。
第四，以創新為中心進行管理，推動持續的內生性增長。具體辦法是：培育和提高創新能力，並最終將其轉化成可持續競爭優勢；定期對業務戰略和品牌資產進行評審；定期對每一個全球業務單元進行創新評審；仔細挑選和使用正確的評價指標與獎勵手段，以此鼓勵創新；甄選、培育和提拔業績突出，同時又非常善於領導創新的領導者；配置充足的財務和人力資源負責優秀創新的商業化。
第五，開始用全新的思維來看待創新。例如，用類似於管理工廠的方式來管理創新專案；不僅在產品、技術和服務等方面進行創新，而且把業務模式、供應鏈管理、概念和成本管理都納入創新範圍；掌握某些控制風險的工具和方法，提高風險管理能力。
設計創新組織的六個因素
創新的組織結構應該“剛剛好”，必須在結構性與創造力之間取得平衡。領導人的作用就表現在尋找這個平衡點上。具體而言，組織結構的設計和選擇應當考慮以下六個方面的因素：創新機會是在核心業務內部，還是在核心業務的鄰近領域，或者在一個全新的業務領域；風險與機會的水平，以及投資金額的大小；創新機會能在多大程度上利用現有強項，或者需要培育和發展新的能力；創新開發的時間長短；要求創新開發團隊具備哪些類型的經驗和專長；創新開發的階段—構思與原型開發、正式開發、鑒定試驗或者商業化。
遊戲颠覆者的七項定義
要改變長久以來的遊戲規則，或者是改變遊戲的玩法，都十分需要創新思維。在商業世界中，變革的動議註定會遭遇諸多障礙，這些障礙多為“舒適哲學和習慣暴政”的產物。那些創造性地思考產品和服務的突破的贏家，被雷富禮和查蘭稱為“遊戲颠覆者”。可以從七個方面定義遊戲颠覆者：這些人是目光長遠的戰略家；通過創新持續獲得內生性增長的創造者；一個懂得CEO不是老闆、消費者才是老闆的領導者；一個推動者，用創新推動一家企業的所有要素；一個整合者，把創新當做一個完整的流程，而不是一系列分散的步驟；一個突破者，通過創新建立差異化、增值的品牌和業務，掙脫同質化的鐐铐；最後，他還是一個人文主義者，堅定地認為創新是一個社會過程。
企業創新的八個推動力
任何一家企業要進行創新，最終都要管理好八個推動力：催人奮進的使命和價值觀；通過創新才有可能實現的拉伸型目標；有所為有所不為的戰略；獨特的核心強項；適合開展創新的組織結構；統一而且可靠的工作系統；勇敢而聯繫通畅的文化；善於激勵的領導者。這些因素相輔相成，彼此齧合，對於CEO而言，起最大作用的推動力無疑是目標與戰略、領導力和文化。
寶潔的“從一到八”，改寫了創新的定義。這本書告訴我們，要整合價值鏈的所有組成部分，使創新成為創造價值的固定實踐，在這個實踐過程中，應時刻把消費者放在中心位置。雷富禮說：“我做過無數次嘗試，犯過無數次錯誤，最終領悟到：創新是一個完整的過程，一個能夠颠覆遊戲的制勝戰略，它會改變企業管理者和員工的日常工作和行為。”所以，企業欲使創新成為自身的工作語言和生存方式，還必須牢記兩句話：成功是成功者的障礙，創新是創新者的桎梏。
胡泳
《北大商業評論》副主編
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