《管理如歌》 機場改制中的弄潮兒吳嘉瑞

    11機場人的故事：機場改制中的弄潮兒吳嘉瑞

    作為一名年輕的管理人員，吳嘉瑞僅有兩年多的任職經歷，而這兩年多，卻是他十年積累後實現的飛躍，是他生命歷程中的一次轉折。人們都說機遇眷顧有準備的人，這話對他一點也不錯，集團公司的組建、天津機場的改制，讓他有了一次展示自己的機會。他把一直都是“老大難”的供水供暖工作做得井井有條，解決了許多別人看來十分棘手的問題；他作為改革的弄潮兒，勇挑重擔、帶頭承包之舉讓衆人刮目相看。帶著鮮明時代特色的他就這樣站在了我們面前。

    一個鑽研業務、精益求精的人—解決新用戶的採暖問題

    吳嘉瑞1995年參加工作，2003年通過競聘擔任物業公司水暖分部經理，負責天津機場所屬及各駐場單位、場外家屬區的供熱採暖、供排水和設施設備的維修服務保障管理工作。他帶領分部全體員工，克服時間緊、任務重、人員不足等諸多不利因素，圓滿地完成了工作任務，並在內部挖潛、節能降耗、技術革新改造等方面做出了突出的貢獻，充分發揮了一個黨員幹部的先鋒模範作用。

    2004年伊始，吳嘉瑞就面臨著機場擴建候機樓、新建航管樓及客貨中心等幾個地方採暖效果普遍不好的問題，而候機樓供熱效果不好會直接影響到機場的服務質量和對外形象，怎麼辦？吳嘉瑞利用自身的專業技術優勢，結合從事供熱的實際經驗，主動承攬了對該專案的技術攻關，經過深入細致的實際調研、大量的水力計算及相關數據的統計分析，終於利用科學的方法找出了問題的症結所在——場內換熱站增加了採暖熱負荷（約17000平方米）後，實際供熱負荷達到了90499平方米，超過了80000平方米的設計供熱負荷；實際流量達到311立方米/小時，超過了187立方米/小時的設計流量；最不利環路計算揚程為37.26米，超過了27.8米的設計揚程；室外採暖管網還存在嚴重的水力失衡問題。需增加該換熱站的換熱面積、熱水流量及揚程，同時平衡資用壓差，克服水力失衡，才能保障該系統用戶達到設計時的採暖效果。以此為基础的增容改造方案實施後，擴建候機樓、新建航管樓及客貨中心等用戶的採暖問題得到了彻底的解決。。

    一個不怕吃苦、敬業進取的人—帶領員工全面檢修解決供水跑冒

    2004年——2005年換季檢修期間，他組織帶領技術人員，週密制定了檢修計劃，精心進行各類維修和工程專案的實施，並親自參與實施供熱站2台20噸鍋爐的爐牆大修工程。在鍋爐爐牆大修工程中，他常鑽到爐膛內、上到爐頂等施工一線巡視檢查，嚴把質量關。寒冬臘月，他帶領勘測人員，冒著風雪實地勘測機場供水、供暖管網線路，檢查漏水點，一個月後終於摸清了機場供水、供暖管網現狀，找到並及時修复了若幹故障點，為機場今後的水暖工作提供了有力的技術保障。採暖運行期間，他加強了對設施、設備的安全經濟運行管理，註重提高員工的服務意識及水平，努力提高水暖工作的保障到位率、及時率。面對困難，吳嘉瑞總是第一個沖在前面，2005年1月12日15時40分，供排水隊隊長邢紹熠在巡視檢查中，發現機場客貨中心大門前方15米的位置上，有清水從地下流出，邢紹熠立刻將情況及時報告給吳嘉瑞。10分鐘後，吳嘉瑞就趕到了現場。經檢查確認是貨運方向的供水幹管斷裂跑水，吳嘉瑞和水暖中心值班的領導多方聯繫，從駐場施工單位處借來氣動風鎬，破除了水泥路面，使得挖掘工作得以順利進行，此時已接近晚上10時。為了盡快恢復供水，保障航班和相關單位的正常用水，在零下7～8℃的寒風里，吳嘉瑞帶領水暖分部的幹部員工輪流上陣，邊挖掘清理泥土污水，邊尋找漏水點。終於在第二天早晨7時左右，挖掘到了地下1.8米處的供水管道，找到了漏水點。中午11時，DN200的供水幹管連通，恢復了供水。供排水中隊的幹部職工在吳嘉瑞的帶領下，面對嚴寒無一人退縮，這種不畏辛苦，盡職盡責的工作態度得到了機場領導的表揚。

    一個肯動腦筋、開源節流的人—解決能源管理中的巨大浪費

    吳嘉瑞還將進一步加強能源管理工作作為降低生產成本的重點和突破口。他通過詳細制定並嚴格執行燃煤管理辦法和採購招投標程序，嚴格控制煤的質量和數量，為能源管理打下了堅實的基础。在控制場內外二次供熱管網失水問題上，他運用多種專業技術手段，找原因、想辦法，加強溝通、宣傳，設身處地的為用戶著想，從而贏得了用戶的理解、支援和說明，使失水這一難題得到了較好的解決。截止目前，經統計，比去年同期相比節水30%（節水14700噸）。同時，利用換熱站改造、管網安裝流量調節閥的契機，採用對現有採暖管網系統進行水力計算得出的科學依據，對場內外供熱一、二次管網有針對性地安裝了流量調節閥，克服了部分水力失衡現象，達到了流量調節的效果，提高了供熱質量，並有效地降低了鍋爐運行能耗。他通過技術手段和運行經驗，適時對運行鍋爐進行了綜合調節，主動調整運行溫度和流量，提高鍋爐熱效率，從而有效的降低了煤耗和電耗，同比上一採暖季，節煤約2000噸、節電40萬度，兩項合計共為機場節約資金約104萬元。

    一個大膽開拓、勇於承擔的人—帶頭走集體內部承包之路

    天津機場改革重組是一件前所未有的事，主輔剥離，成立專業化公司，以協議經營、授權經營、承包經營等模式管控相關企業，很多方式都處於探索之中，很多人對經營前景莫衷一是。機場非常需要一些頭腦冷靜、有知識、有能力、敢為天下先的人站出來，挑起重擔。吳嘉瑞就是這其中的一個。

    2005年3月，一家從事供熱服務的私營企業積極與機場接觸，希望承包經營機場的供熱工作，且提出了許多優惠條件，甚至不惜虧損也勢在必得。作為機場供熱的專業管理部門，得到這一訊息後，深感競爭壓力，此時擺在吳嘉瑞面前的只有兩條路：一條是被動放棄對機場供熱資源的管理，省心省力，但卻少了主動性；另一條是主動出擊，展開與私營企業的競爭，直接面對風險壓力和挑戰。作為機場供暖的管理者，吳嘉瑞認真思考了幾個晚上，認為機場能源保障部門以保障為第一要務，社會化是以經營為前提，經營與保障的立場不一樣，處理不好容易產生矛盾，可能會對企業和用戶不利。相比較而言，機場人更熟悉供暖現狀，能夠更好更快地開展工作，況且，作為物業公司的一部分，機場供熱資源如被外人佔據，物業公司的生存空間就會縮小，這是機場人不願看到的。對於供熱全體人員來說，掌握住機場的供熱資源，就為依託機場求發展提供了一條路，接下來要考慮的只是如何經營保住飯碗。但如果先將已有的“飯碗”砸碎，再去尋找其他“飯碗”，在機場現有的形勢下是很難的，也同樣存在風險。在這樣的情況下，吳嘉瑞想到了內部集體承包，外來企業能做好，機場人更應該做到。

    經詳細測算分析，他保守預計，05-06年採暖季的供熱成本再下降150萬元是基本能實現的。因此，機場供熱自主經營只要得到必要的政策支援，是完全能夠實現自負盈虧、自我發展的。而此舉也可大大激發供熱員工的主人翁意識和工作積極性、主動性，使其將壓力轉化為動力，確保機場供熱資源不輕易流失。

    2005年5月，在做了大量詳細的數據統計、調研、分析和測算的準備工作後，吳嘉瑞向機場遞交了《關於天津機場供熱運行模式的風險評估》報告並提出供熱內部承包的方案。

    2005年5月30日，機場領導在聽取吳嘉瑞代表供熱站作的供熱運行模式比較的報告後，經慎重分析論證，研究決定，機場供熱內部自主經營方案無論從機場整體利益、人員有效利用、還是從機場供熱安全風險、質量風險、保障風險和設備風險等諸多方面都比外包供熱單位具有較大優勢，因此採用了供熱內部承包方案。這件事在天津機場的歷史上還是頭一次。

    而此時，吳嘉瑞一邊著手起草供熱承包協議，積極與機場方面協商；一邊加強員工內部管理，做好員工思想穩定工作。他們研究決定，通過招投標的方法確定一家煤炭供應商。並利用煤炭市場淡季的有利時機，最終確定了一家資質和綜合實力均符合機場招標要求且投標報價最低的供應商中標。2005年8月10日，第一批煤炭運至供熱站煤場，標志著包煤運作取得階段性成功，相比較上一採暖季支付的602萬元購煤款，節約煤炭成本185萬元。他們還以供熱協議的形式，與機場公司、各駐場產權單位、經營性單位及場外居民重新簽訂了供熱協議、核定採暖面積，形成了契約化的管理模式，為供熱規範化管理奠定了基础，也為後續收費工作提供了法律上和政策上的依據。

    吳嘉瑞被連續兩年被評為“十五”立功先進個人，被天津機場評為優秀黨員。現在，對吳嘉瑞來說，一切又重新開始了，他說他也沒想到自己會這樣一路走下來，事在人為吧。他是一個普通的黨員，卻因為執著和勤奮成了大家關註的焦點。在先進性教育黨員座談會上，吳嘉瑞說，黨員就應該為企業分憂解難，應該積極帶領大家投身改革，不管前面的河多寬，水多深，我也要堅定地走下去。

本文摘自《張木生語錄體企業管理專著》

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　　 今天的天津機場已經今非昔比，過去的5年回想起來，就像是在萬丈深淵上走鋼絲，當聚精會神、用盡心智走到彼岸時，回頭看，雖然膽戰心驚，但很欣慰。今天將五年的管理心得採撷成冊?是為紀念一段心路歷程，還原一段歷史的原貌。