第36節：第四節 實體邊界變小虛擬邊界變大

　　改編自2007年6月《IT經理世界》。

　　第四節實體邊界變小虛擬邊界變大

　　企業發展第四個新趨勢是企業實體邊界變小，而虛擬邊界變大。

　　實體邊界由可以觸摸或感覺到的有形實體構成，如地理上或空間上的隔離。對於企業來說，實體邊界延伸為按照一定範式組合而成的結構系統，是企業作為一種實體而擁有與外界區分的標志，以資源為中心，內化為基於公司制度、公司結構、公司理念下的公司內部管理和治理能力，外顯為各種實體性的基础資源，包括人力資源、物質資源和金融資源。虛擬邊界代表了一種新型的組織形式和管理模式，基於交易成本理論的分析。在對組織的理解和形成上，交易成本理論認為交易成本最小化是其核心，從交易成本、契約及核心能力等方面審視，對影響其形成與發展的多種因素進行綜合分析。如何合理地整合外部資源、如何獲取競爭優勢、如何保持組織的有效運行及建立信譽機制就成為十分核心的問題。虛擬邊界有顯著的動態性、暫時性和網路性等“虛擬”特徵。

　　當下，集團與集團之間，企業與企業之間的聯合、兼並等使得集團企業的虛擬邊界不斷擴大。下面用TCL的例子來具體說明。

　　實證案例——TCL：並不是折戟沉沙

　　TCL戰略重組過程中，不斷縮小實體邊界，提升核心競爭力，以角逐國際市場。在實體邊界縮小的同時，TCL面前的虛擬邊界獲得擴張。

　　2008年1月1日起，TCL集團對旗下成員企業進行業務重組。多媒體、通信、家電、部品四大產業集團，以及房地產與金融投資業務群、物流與服務業務群六大業務單元將構成TCL全新的陣容。以此為標志，TCL集團有望聚焦主業，向投資控股型管理模式轉變。

　　“此次重組的目的主要是選擇與企業發展戰略相匹配並適合多元化大型產業集團的治理結構，促成TCL集團股份有限公司向投資控股型過渡；重組後TCL作為一家大型的多元化的產業集團，資源將聚焦在多媒體、通信和家電三大產業，同時發展與此相關的關鍵部品，並積極拓展房地產與金融投資、物流及服務領域。TCL將以健康的國內市場為基石，以國際化市場為依託，以3C佈局為藍圖，全力創建受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業。”TCL集團董事長李東生說。

　　TCL集團高級副總裁薄連明表示，通過此次重組，可以一改過去中小企業分散，沒有集約效應的缺點，有利於形成規模優勢以及分類聚焦，提高企業的核心競爭力。

　　管理模式求變

　　TCL電腦引入香港昌達實業公司作為投資者也是在產業重組的背景下作出的局部調整。由於TCL集團不再是TCL電腦控股股東，因此在這次調整中，TCL電腦和樂金電子一樣被劃歸到房地產與金融投資業務群中的投資參股企業當中。

　　之前，TCL集團下屬企業基本採用事業本部式平行並列的管理模式，包括TCL通訊、TCL多媒體、電腦等24公司平行平列劃歸在TCL集團下。

　　這種管理模式在企業發展的初期還比較適用，但是到今天，之前的管理模式已經彰顯不出TCL的重點，也難以讓旗下企業形成規模化的協同效應。而實施重組後，可以改變過去TCL集團投資控股型與經營管理型交叉的管理模式。

　　在新的集團產業架構下，將以四大產業集團和兩個業務群為主體擔當經營績效責任，TCL集團股份有限公司將作為投資控股型公司，決定各產業戰略發展方向，進行資源配置，追求投資回報最大化。

　　這種架構有利於TCL集團未來在產業集團層面引進戰略投資者，其中家電和部品兩大產業集團未來肯定會引入戰略投資者。新成立的TCL家電和TCL部品產業集團均為法人實體，註冊地在惠州，目前正在辦理公司註冊等相關事宜。TCL集團產業結構圖和集團執委會及副總裁以上高管分工如圖4?1所示。

　　圖4?1TCL集團產業結構圖和集團執委會及副總裁以上高管分工

　　除此之外，六大業務單元也將淘汰之前單纯的KPI(關鍵業績指標)考核機制，全面採用預算管理，通過業務單元制訂戰略和業務規劃，以預算達成率來考核。

本文摘自《危機下的中國企業戰略突圍》

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　　 2008年，是中國企業在高速成長的十年間最難熬的一年。通貨膨脹，經濟增長放緩，人民幣匯率不斷升值，出口受阻，能源及基础原材料價格大幅上漲，全球金融動蕩。在一系列潛在的危機面前，我們的企業家或許應該認真地思考一下：過去十年的高增長真的是靠自己的真本事，而不僅僅是靠市場機遇？現在的困境是因當前經濟形勢造成的，還是企業的發展戰略已不合時宜？作者認為，決定企業生死的關鍵因素不是外部宏觀環境，而是企業是否有正確的發展戰略。