挑戰傳統成就品牌

　　第3章挑戰傳統成就品牌
——插位戰略一、市場態勢，我們還有機會嗎拜仁慕尼黑球場
拜仁慕尼黑球場總是從第五排開始售票，這是為什麼？前四排空著嗎？還是留給特別的觀衆？球場週圍的衆多廣告牌商業化的運作使得拜仁慕尼黑球場的前四排座位都被廣告牌擋住無法看到球賽，所以拜仁的球場總是從第五排座位開始售票，可以說是廣告搶了觀衆的座。中國已成為好萊塢電影的最大海外市場之一，中國品牌在好萊塢的地位日益重要。在《變形金剛3》中，中國品牌伊利、美特斯·邦威、聯想和TCL集體密集紮堆亮相，引起了廣泛關註。
伊利舒化奶在《變形金剛3》
中的植入廣告一款TCL電視變身機器人
聯想計算機成為《變形金剛3》
中的重要道具男主角山姆身穿美特斯·邦威
T恤在《變形金剛3》中激情出演我們生活在一個信息爆炸的社會里，產品過度、品牌過度、傳播過度、競爭過度……凡此種種導致了全球競爭的多極化現象，並且此趨勢越演越烈。競爭格局演變加速，短短幾天市場就可能出現翻天覆地的變化，主流品牌日日更新，時尚主角變幻莫測。在這樣一個競爭激烈、變幻莫測的市場環境下，像百年雷曼兄弟那樣一眨眼功夫訇然倒下的不足為奇，像蘋果那樣迅速崛起成為翹楚的倒是鳳毛麟角。越來越多的企業開始抱怨，市場已經飽和了，我們還能到哪里去盈利？！生存變得越加艱難了。面對強勢品牌的重重壓迫，競爭對手的百般排擠，後進品牌的存活概率究竟還剩幾成，成為領導品牌的機會是否存在？1?新品出世，速度驚人Regardless you need what color of automobile, the Ford is only black;You can like any color, but the automobile that I produce only have the black?無論你需要什麼顔色的汽車，福特只有黑色的；你可以喜歡任何顔色，但我生產的汽車只有黑色。——亨利·福特福特汽車創始人：亨利·福特
這是享有“美國汽車大王”之譽、福特汽車公司創始人亨利·福特一生的堅持，但如今卻成為笑談，甚至成為後人的前車之鑒。早年福特汽車的顔色只有一種——黑色，亨利·福特先生本人始終堅信只有黑色就足夠了。福特1907年所發明的T型車及首創流水線生產方式無疑對全球整個汽車工業的發展做出了巨大的貢獻，但福特老先生忘記了“要隨著消費者而變化”這一商場鐵律。由於福特的故步自封，1978—1982年期間，福特汽車銷量平均每年下降47%，1980年更是出現了34年來第一次虧損（也是當年美國企業史上最大的虧損），1980—1982年的三年間，虧損總額竟達33億美元。而此時美國的另一大巨頭通用汽車公司則及時抓住了市場機會，推出了新的式樣、多種顔色的雪佛萊汽車，此車一上市便受到消費者的追捧。1927年，福特累計銷售了1500多萬輛的T型車不得不停產，通用汽車公司也一舉超過福特，成為世界最大的汽車公司。奇瑞QQ翠綠色車款
汽車的顔色營銷車身顔色已經不僅是在滿足消費者對顔色的不同愛好，而且日益成為汽車廠家爭奪市場的一大利器。某記者在採訪一位購車者時，購車者坦言原本打算買通用五菱的SPARK，但就是因為沒有其最喜歡的翠綠色，最終改買了奇瑞的QQ。色彩與個性的關聯
近來，一個新的研究成果——“7秒鐘定律”越來越受關註。“7秒鐘定律”是指面對琳琅滿目的商品，只要7秒鐘，消費者就可以確定對哪些商品有興趣。某研究表明，就是在這短暫而關鍵的7秒內，色彩的作用竟達到了67%。中國流行色協會專家也曾指出：顔色是影響汽車售價的三大因素之一，選擇不同顔色的車，反映出購車者不同的性格愛好。在國外，即使是同一品牌、同一款車，顔色不同也可導致很大的產品差價。在中國，吉利汽車首家打出“色彩經濟”營銷牌，推出“豪情色彩”系列車，用色彩吸引消費者。此系列車一上市，消費者競相追捧。由於市場反響很好，競爭對手也開始模仿，如上海大衆GOL也隨即推出了炫彩車型，其彩色發動機罩蓋、兩侧車門和行李箱蓋及座椅吸引了許多購車者。就在30年前，幾乎所有的汽車生產商都只提供5種車型，但看看今天的市場吧，車型多得讓人數不過來：轎車、跑車、商務車、運動型多功能車、多用途旅行車、皮卡等；汽車的顔色更是五花八門：黑色、白色、紅色、綠色、藍色、銀色、迷彩，幾乎囊括你能想到的所有顔色。我們所敬仰的亨利·福特先生，身處天堂的他若能看到今天的景象不知當會作何感想，這與他當初推崇的觀念可是絕對地背道而馳。20世紀50年代，買汽車不過就是在通用、福特、克萊斯勒的型號中挑選，並且當時的車款單一，選擇並不需要花太多的時間。但今天你不但要挑得眼花缭亂，花在購車上的時間也要比以前多出幾十倍。福特、通用、鈴木、克萊斯勒、豐田、本田、大衆、菲亞特、日產、三菱、雷諾、路虎、寶馬、奔馳、現代、雪鐵龍、馬自達、五十鈴、起亞、沃爾沃……光選這些品牌已經累得你筋疲力盡了，更別說接下來還要選型號、顔色等。如果不滿意，你可能又要再選另一家，當然抉擇的過程也要從頭再來。據統計，在20世紀70年代早期，市場上有140種汽車型號可供消費者挑選，而今天卻已多達200多個品種。在最近幾十年里，全球商業正發生著巨變，並且這種巨變還在不斷加劇，我們甚至可以感覺到幾乎每個類別的產品數量都成幾何倍數增長，類別也在不斷增加，增長的速度更是出乎人們的意料。在經濟沒有全球化的過去，市場還以國家為界限，本地企業在國內市場搶生意，爭奪消費者，而現在卻是：無論你到達地球的哪一個角落都會發現，全世界的企業幾乎都在這里駐紮了。商業已然進入全球化的充分競爭時代。目前一家普通的超市就會陳列將近4萬種產品，但150種商品就已經能滿足普通家庭大部分日常生活用品的需求，也就是說，我們每次走進超市，都會無意識地忽略其中的3萬多種貨品。中國作為一個經濟發展迅猛、正在迅速崛起的國家，競爭態勢更是倍顯嚴峻。在過去的幾十年里，居住在中國的消費者也就購買本土企業生產的種類不多的幾種大同小異的產品。但現在，他們每次購物時“選擇”成了最大的難題，國內品牌、國外品牌、合資品牌……任何類別產品的品類都比以前要多得多，某一特定產品的種類更是多得驚人。當我們走進一家超市，準備買些乳品，接下來你一定會挑得眼花缭亂：原味的、蘆荟的、香草的、巧克力的、菠蘿的、果粒的、多味的、低脂或脫脂的……家庭裝、便攜裝應有盡有，種類不下20種；再加上促銷小姐在旁邊一個勁地推銷、解說，估計一個小小的乳品花上你十幾分鐘的時間一點也不為過。在技術日趨完善的今天，新產品更新換代的速度更快了。一種新產品，在一年之內甚至可以更換到第五代，常常是消費者剛剛買下某件產品，結果第二天，它的下一代產品就登台亮相了。在最近的10年中，全球每年申請的專利數也是與日俱增。目前一個少於5個字母的商標在美國都很難註冊，截至2012年上半年，我國商標累計申請量已達1054萬件，累計註冊量已達717萬件，有效註冊商標已達609萬件，均位居世界第一，而一部《現代漢語詞典》收錄的詞匯也不過6?5萬個。以上種種超常規的品牌數量的急劇增長並不是沒有原因的。隨著生活水平的普遍提高，人們對於物質、生活要求的差異化也日趨顯著，按照馬斯洛的需求層次理論：人的需求是一個複雜和不斷上升的過程，其按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到複雜的（如自我實現），當某一級的需求得到最低限度滿足後，就會追求高一級的需求。而在現實生活中，特定購買群體的特殊需求乃至更小範圍的消費者群體的特殊消費需求客觀存在，這無疑導致了品牌數量（市場細分）的急劇增長。另外，生產者大都認為自己手中的品牌數量越多，自己成功的可能性也就越大，中國有句俗語不是叫“東方不亮西方亮”嘛；況且生產者或企業覺得自己擁有多品牌，亦可為自己建立起防禦壁壘，以抵禦競爭對手的入侵，自己與自己競爭好過被別人搶走地盤；再加上擴張戰略更是每個企業的必修課……以上種種成就了今天品牌的爆炸式增長也就不足為奇了。2?產品滅亡的速度隨著技術日益進步，企業，尤其是那些有過剩生產能力的大企業發現推出新產品更為容易，且好處舉不勝舉。憑借現在的技術水平，企業已經可以輕而易舉地改變產品的味道、形狀、特徵、風格、設計及包裝等元素，而且這些改變並不會給企業帶來多大的麻煩，可以說易如反掌。它們只需要在整個流程上做一點微不足道的變動，卻可能會很好地迎合消費者的需求。廣告、促銷、公關活動……企業花重金不遺餘力地做這些活動的終極目標是什麼？希望消費者忠實於自己的品牌！消費者面對企業重金栽培下的品牌最“擅長”做的又是什麼？抛棄一個品牌轉向自己的品牌！新的東西永遠富有吸引力，消費者越來越樂於嘗試廣告中宣傳的新產品。好奇心也是人類的一大特徵，他們渴望刺激、新奇的體驗。這樣的結果就是品牌的忠誠度越來越低，放棄舊品牌對消費者來說已經習以為常。與此同時，我們曾經所謂的耐用品也不再如從前那樣“經久耐用”了。現在，很少有哪個家庭守著一台電視機看十幾年；也很少有誰會把一輛自行車代代相傳……高效的生產效率使得更新換代比維修還要方便，甚至劃算，這更加快了本已瘋狂的推陳出新的節奏。如今，要是家中一件耐用品壞了，如果是剛買不久，或許你還會修，但如果它已有兩三個年頭了，那麼你第一個想法就是“也該壞了，是時候了，該換個新的了”。一次性產品的興起就是最好的證明。一次性產品被人們的廣泛使用和接受足可證明人們不再像過去那樣鍾情於一件產品的天長地久，常換常新日益成為生活的主流。過去的電視機和音響等電器可用上十多年，如今僅用兩三年就惨遭淘汰的現象比比皆是。人們對一次性產品的接納進一步為新產品的輪番上陣推波助瀾。這些都無疑大大縮短了產品的生命週期。 市場上的競爭越演越烈，每一個新生品牌都會理直氣壯地從老品牌那里搶走客戶，面對別人的強烈攻勢，受傷的競爭對手除了同樣推出新產品外別無他選，如此這般，往复循環……新品牌推出的成本降低了，推出的速度也加快了，但在市場的存活期卻越來越短。在超市、在賣場，新產品佔據了更多、更顯眼的貨架空間，爭奪貨架空間的戰爭將會越演越烈，成為銷售終端的第一大戰役。生產者也不得不從品牌管理轉移到品類管理，爭取在有限的空間里獲得最高的利潤率。一個行業可以進入成熟期，但消費者永遠沒有成熟消費一說，他們永遠喜歡更新的東西，哪怕是包裝的稍微改變。你給他們帶來的新鮮感越多，他們就越“鍾情”於你生產的產品。我們絕對相信消費者對品牌的忠誠，但這是建立在不斷創新基础上的忠誠。如果你原地踏步，停滯不前，對你再忠誠的消費者也會義無反顧地抛棄你。3?消費者每天接觸到的廣告信息“在美國你隨便扔出一件物品都會砸到一個與廣告有關的東西。”美國“馬路人體廣告”
此種說法或許有些誇張，但至少我們可以肯定，廣告在美國的屬性已經有點像氧氣了——無論何時何地，廣告都圍繞在你的身旁。過去，醫生、律師、專家……都認為做廣告有失身份，而現在呢，需要法律明文規定來限制這些人群的電視曝光，盡管如此，電視廣告中，醫生、專家扮相的人仍有增無減。調研表明，在美國，人均每天可以接觸到1500個廣告；而在中國，此種情況也未必好到哪里去，有人做過一項統計，在上海的徐家匯地區，500米範圍之內的戶外廣告數量高達74個。這僅僅是戶外廣告，加上廣播廣告，報紙、雜志廣告、馬路上分發的傳單廣告、口碑廣告、商場超市內的廣告、電視廣告……一個居住在城市中的中國居民每天接觸到的廣告信息數量多達1000個！如今，中國已經是全球第二大廣告市場，營業額高達4698億元。無疑，在衛星電視獲得巨大成功的同時，絕大多數消費者已經可以同時擁有可供他們任意選擇的50多個頻道。一個接入有線電視的家庭，有超過150個頻道可以選擇，而對此，大家似乎還不滿足，專家們還在商讨如何將它繼續擴大到500個。但一般而言，一個普通的居民平時只看五六個頻道，當你控制著手中的遙控器，把500個頻道浏覽一遍後，恐怕你想看的節目已經結束了。以前只是產品做做廣告，目的是賣貨。後來，出現了企業形象片，因為企業要樹立形象。再後來，各電影片道、旅遊勝地、甚至連國家也開始做起了廣告。近來更誇張的是，連廣告都要做廣告了，這不是什麼繞口令，2005年鬧得沸沸揚揚的可口可樂5分鐘電影版廣告不就是在其播出前就做了大量的廣告，拼命宣傳嗎？你不得不承認，我們的確生活在一個傳播過度的社會里，而且情況並沒有絲毫好轉的迹象。4?消費者能記住的品牌數量人腦不同的記憶空間
根據哈佛大學心理學家喬治·米勒的說法：普通人的心智無法同時處理7條以上的信息。隨便找個人說說某類產品他記得的所有品牌，很少有人能說出7個以上。這還是對於人們最感興趣的某類產品，對於興趣不大的品類，普通消費者能說出一兩個品牌已經不錯。中國的四大名著之一《紅樓夢》，可以說幾乎每個中國人都已經耳熟能詳了，但一道關於“十二钗”是誰的題目卻令相親節目的嘉賓和選手們犯難；《西遊記》夠熟的吧，但你是否能說出唐僧的本名；如果我們的心智對上述問題都要遲疑不決，無法對答如流，那我們又如何能記得住那些像細菌般每天以幾何級數繁殖的品牌名稱呢？這就是為什麼企業要不惜一切代價爭取第一的原因。第一真的那麼重要嗎？奧運會有許多亞軍，他們與冠軍同樣優秀，能力和水平與冠軍相比也差不了多少，甚至有時候只有0?01秒之差。但第二天報紙的頭條是關於誰的報道？冠軍！電視台競相專訪的又是誰？冠軍！最終觀衆記住的只有冠軍，媒體追捧的也只是冠軍。2004年的奧運會，曾有這樣一則傳聞：多方預測，甲某定將奪冠，於是在比賽前，電視台就已經把其家人接到錄影室，只待甲某奪冠時刻，第一時間採訪其家人。這樣做，獨家自不必說，高收視率也是少不了的。但偏偏事與願違，甲某今年有些失誤，結果乙某奪冠了，雖然甲某區居第二，僅一名之差，但電視台卻不惜連夜跋山涉水到遠在外地的乙某家中錄制節目，已經在錄影室等候多時的甲某家屬此時卻無人顧及了。這就是第一與第二的差別!我們的大腦記不住那麼多人，能把所有專案的冠軍都記起來已經很了不起了。在市場上也一樣，可供選擇的產品越來越多，但購買產品的過程越來越短，消費者的大腦根本就難以處理那麼多信息。我們生活在一個傳播過度的時代，但我們卻擁有一個“過分簡單”的頭腦。我們的大腦似一塊已經吸滿水的海綿，只有擠掉已有的內容才能吸收到新的信息，也就是說，現在的後進品牌要花費更大的精力把已有品牌擠出去，才有可能進入這塊海綿。然而，我們卻還在往那塊過分飽和的海綿里灌輸更多的信息。所以今日的營銷要比過去任何時候都複雜，今日的營銷面臨的挑戰是細分、飽和，以及每天都席卷而來的種種新奇“風暴”。計算機的核心：芯片
人類的心智如同計算機的存儲器，它會自動給每條信息分配一處空位並保存下來。然而心智區別於計算機的一項重大差異就是：計算機對存入的信息照單全收，心智卻截然相反。心智只接受與其現有認知相符的信息，對其他的一律排除。人類的心智不僅拒絕接受與其現有知識或經驗不符的信息，也沒有足夠的知識或經驗處理這些信息。在現代這個傳播過度的社會，我們的心智早已超負荷了。雪佛萊轎車是世界上廣告宣傳做得最多的產品，據說通用汽車公司曾花費一億三千多萬美元在美國促銷雪佛萊轎車，宣傳雪佛萊轎車的方方面面。但消費者記住了嗎？又記住多少呢？它的發動機、變速器、輪胎、座椅、內部裝置、駕駛系統……日复一日，成千上萬的廣告信息爭著搶著在消費者的頭腦里獲得一席之地，人們的大腦已經成了戰場——在這僅2?5~3?0毫米的大腦皮層里打響了廣告戰。這是一場殘酷的戰爭，不擇手段，不講規則。為了應對產品和信息的爆炸性哄搶，人們逐漸學會了在心智中對產品和品牌進行分類。你可以設想人類心智中有一系列梯子，每個梯子代表一類產品，每一層上有一個品牌名稱，在購買產品時按層級的次序優先選擇品牌。品牌想增加銷量，成為行業的霸主，就必須讓自己排在最上層，否則消費者連想起你的可能都不存在。登上位於梯子上方的位置，是每一個品牌唯一能獲得市場、稱霸領域的途徑。在傳播過度的社會里，消費者會按照個人的經驗、喜好甚至情緒來選擇接受外界傳來的信息。這場“信息之戰”各企業打得格外賣力，但結果卻不盡如人意，對於初出茅廬的後進品牌來說更是猶如登天，難上加難。“第一”的誘惑何其大，也只有“第一”才能給企業帶來可觀的利潤，維持企業的繼續擴張和發展，因此成為“第一”也就成為所有企業永恒的目標！
二、傳統的營銷思維定式1?定位，找準自己的位置“定位”一詞始於兩位睿智的廣告人——里斯和特勞特。定位誕生於20世紀70年代，定位強調的是你在目標消費者的頭腦里如何獨樹一幟。定位始於產品，那針對目標消費者採取行動，把產品在目標消費者的心目中固定一個適當的位置。定位的風靡與當時的市場環境、企業狀況密不可分。20世紀70年代的企業是“缺乏定位”的，衆多的雷同模仿和稀少的差異個性使得衆多企業陷入困境。在品質同質化日趨嚴重的同時，若產品給消費者的感覺也同質化，這樣的企業、這樣的產品是很難脫穎而出的。定位卻恰恰解決了這個時代的問題，它告訴企業，要想讓你的產品進入消費者的視線和心裡，就要有獨樹一幟的定位，在消費者的心中選擇一個位置佔領，也只有這樣，你才能告別混亂同質的市場競爭。定位理論的誕生有深遠的歷史意義，但我們要清楚的是時代在變，每個時代都有其不同的市場特徵。USP理論（獨特的銷售主張）是一個時代的產物，品牌形象論超越了USP拯救了20世紀60年代，定位論站在了更高的歷史舞台掀起了20世紀70年代的旋風……一切正在變，“定位”也要變。可口可樂為什麼要更換字體？原因是目標消費者更加年輕了，他們對時尚的要求更加苛刻了、對新潮事物索求更加熱切了。麥當勞又為什麼也開始賣纯果汁？原因是目標消費者對健康的需求更高了，他們越來越在乎更加科學、合理的營養飲食了。雀巢為什麼開始強調“好生活”?原因是目標消費者要的不僅僅是品質，他們對美好生活的向往更加迫切了……事實上，在市場競爭激烈的今日，企業、產品在顧客心目中都有一個位置。公司在產品進入市場之初，早已懂得建立自己的品牌個性、突出自己的品牌形象，定位差異化。衆多企業都在不遺餘力地運用各種手段，想使自己的產品與衆不同，獨樹一幟，它們不僅要爭奪消費者心理上的一個位置，它們還要保證自己的位置更高些，才有可能獲得生存的權利！今天的市場，已經不是一個你找到一個獨特的位置就能獲勝的時代了。今天的市場態勢，需要企業懂得運用更高的戰略手段，不僅要讓自己在消費者心中占有一席之地，這要讓自己站得更高些，也只有這樣，企業才能在消費者心中站得更長久，站得更穩妥！2?市場是固態的嗎傳統的市場思維告訴我們，市場是依據行業來劃分的。經濟學理論也認為，一個城市中有多少個行業就可以有多少個市場，也就是說行業決定市場。這種認為市場的類別固定不變的觀念必然導致企業將市場細分作為尋求機遇的唯一出路。一旦某一類別固定下來，那麼尋求競爭、生存空間的唯一辦法就是在該類別中選擇亞類產品的消費群體。這樣一來留給後進品牌的唯一選擇就是將市場分割成塊。進來的企業多了，市場也就越加零散了，市場上的任何一個競爭者的生存也就越加的艱難了。就好像手表市場，其最原始的產品賣點是與時間緊密聯繫在一起的。隨著市場競爭者的不斷增加，手表生意越加地不盡如人意，市場細分也走向極致，競爭者們也為每一寸市場爭得頭破血流，但對他們來說，可占有的市場依然少得可憐。終於有一天，斯沃琪(SWATCH)告訴人們手表是一種時尚的裝飾品，原有的市場一下子擴大了好幾倍，目標人群的範圍也發生了質的飛躍。當然，斯沃琪在此次徵戰中，無疑在新手表市場中拔得頭籌，成為新一代手表的代言人，市場份額可想而知。其實市場界限並不是既定不變的，它是可以被企業重建的。其實，在上千次的重複調查中，我們可以看出，幾乎每一個顧客滿意度指標都能暴露出消費者對各種產品的種種不滿。事實上，經濟學家也不止一次地說過，產品過剩只是相對過剩，即某一層次、某一類型的產品以超過相應需求的數量充斥市場，而其他層次、類型的消費者卻難以在市場上找到真正中意的產品。市場空間的有限性與市場潛力的無限性是同時存在的。斯沃琪斜行插位——開創時尚新“表”情，傳統“表”情的革新者——斯沃琪，這些都是對斯沃琪的肯定。斯沃琪手表標志
斯沃琪誕生於20世紀70年代的瑞士，當時瑞士制表業正陷入危機重重的困境。日本手表——西鐵城、卡西歐等後進品牌的電子表和石英表，以其走時精準、廉價、造型獨特快速佔領全球的鐘表業市場，瑞士傳統機械鐘表業受到嚴峻挑戰，出口額和市場占有率大幅下降。瑞士手表只能牢牢死守於高價珠寶手表市場，勞力士、歐米茄等高端品牌維持著瑞士手表最後的驕傲姿態。面對歐洲大量充斥著“日本制造”手表的現狀，瑞士手表力圖在銷售上爭取昔日的市場占有率，斯沃琪的誕生開啟了瑞士手表進入電子表市場的先河。斯沃琪早期的名稱叫MWATCH，在剛進入市場時的銷售情況不容樂觀。整個公司的高層面對現狀，決定一方面進行企業內部調整、保證產品品質，另一方面對外則加強對市場的調研，深入分析、研究消費者的需求，試圖通過重塑自身品牌形象力挽狂瀾。1981年，MWATCH更名為SWATCH，其含義是“Swiss Watch”(“瑞士表”)，“Second Watch”(“第二塊表”)。雙層含義明確表述了斯沃琪從品牌名稱到產品設計、營銷策略等尋找突破口的根本轉變。 SWATCH手表瑞士手表所具有的悠久歷史，精湛工藝，走時準確、耐用等性能在全世界獨樹一幟。斯沃琪問世之初，手表對於人們而言只不過是個計時的工具，傳統意義上的功能訴求從未改變過。奢侈品牌勞力士、歐米茄、雷達、伯爵、百達翡麗等瑞士手表品牌牢牢佔據全球絕大部分市場份額，除高貴的品質，精工細作的技術工藝要求外，主要還是其能被用來在瑞士老式懷表
炫耀高貴的身份地位。在1920年手表已經很普及，但是不少廠家一直致力於把懷表、袋表進行功能組合，增加日歷、自動上弦等功能的設計。斯沃琪同樣系出名門，但如果它也按傳統表業的發展格局步其後尘，結果便是老老實實地排在這些老大哥的後面分得一小杯羹，無論是論資歷、品牌歷史、品牌知名度等遠不及它們叫響、叫座。瑞士手表在鐘表市場一直佔據著中高端的位置，斯沃琪卻在大衆表市場獨領風騷，佔據絕對優勢。它所倡導的是斯沃琪“不只是報時的表”，它是專為彰顯時尚與個性的“第二塊表”。（1）另辟蹊徑，深挖消費者需求。斯沃琪進入大衆化的電子表市場時並沒有像日本手表一樣訴求廉價，而是通過深入了解消費者的需求尋找市場切入點。對於手表而言，客戶的需求大多還是著重在產品的理性思維上——產品的技術、品質，但對手表的款式設計還不懂得追求變化，所以斯沃琪挖掘到一個尚未開發的新市場——消費者的感性需求。消費者從理性消費層面上升到感性消費層面，就相應地從註重產品的實質轉換到註重對自身情感的滿足，會有意識地尋找與自己心理產生共鳴的產品作為一種情感物化的消費寄託。因此品牌形象、產品策略、傳播形式都要滿足目標消費者的感性消費心態，塑造出獨一無二的品牌風格，佔據消費者頭腦意識中第一的位置。對於斯沃琪而言，要滿足並引領那些追求時尚、潮流、個性的目標消費者的需求，需要將斯沃琪手表包裝成獨一無二並有吸引力的產品，要在形狀趣怪、設計別出心裁、品牌形象鮮明、廣告宣傳到位等多方面去營造品牌獨一無二的消費體驗，達到產品體驗和情感體驗的高度統一。 “你的產品是什麼不重要，關鍵是消費者認為你的產品是什麼。”產品本身的創造是可以很快被仿制的，關鍵是要品牌首先進駐消費者的頭腦，佔領一個不可替代的位置，只有這樣才能穩居整個市場。基於此，斯沃琪首先提出了“Second Watch”的新概念：即“你有第二座房子，為什麼不擁有第二塊手表？”打破傳統意義上對手表的認知，滿足了渴望獨特風格、跟隨潮流的消費人群的心理需求。它為目標消費者找到一種全新表達自身價值與彰顯個性魅力的新“表”情，人們開始關註這只“不只是報時的手表”品牌。斯沃琪將其品牌形象塑造為時尚、潮流的風向標，準確插位，成功地佔據了目標消費者的頭腦，打開了一片尚未開墾的處女地。時尚人群的潮流動向不斷變化與更替，產品的設計也就相應地翻新，潮流元素的不斷變化，迎合了不同時期、季節的創新主題，使人們可以在不同場合、不同著裝風格、不同心情下都能找到一款斯沃琪手表作為佩飾裝點，成為展現個人性格特徵的時尚元素。但凡佩戴的人都成了最新一季的時尚代言人，斯沃琪滿足了那些渴望在生活中追求精彩與情趣的弄潮兒的心理欲求。斯沃琪緊緊地把目標消費群聚攏在其品牌的光環下，並將一種全新的生活理念傳達給目標消費群，充分展現了斯沃琪標榜自我風格的創新與不斷延續，開創了時尚手表的先河，也奠定了開拓市場的基石，為其品牌延伸構建了強大的品牌背書。斯沃琪讓手表從一個普通的時間顯示器成為日常生活中的時髦裝飾，它開啟了人們對手表的一個新需求。（2）時尚先鋒，捕捉善變“表”情。SWATCH腕表
斯沃琪作為時尚潮流的引導者，勢必會使其產品的生命週期相應縮短。對於追求個性魅力的擁趸們而言，喜新厭舊的速度是很快的，所以通過對目標消費者的心理和需求的洞察，斯沃琪履行著對目標消費者的品牌承諾：“時尚、潮流的指向標。”展現出全方位、多角度的潮流風向，斯沃琪以時髦缤紛的色彩，大膽活潑的多元化設計及颠覆傳統的造型，演繹著摩登生活進行時。它總是不間斷地推出新品手表，在設計方面不斷更替到嶄新的層面，如採用新的橡膠物料，迸發全新的創意主題、概念並賦予不同的寓意、一番別樣的情懷。總之，它總能在或浪漫、或深沉、或另類中，傳遞出前所未有的思維，獲得全世界的認同與接受，引領消費者不斷沉迷在主題和概念的品牌故事中，滿足目標消費者對流行時尚的渴望、夢想、無限情趣的心靈追逐。斯沃琪每一次推出新品系列都會運用獨特的靈感與獨具匠心的設計理念，一次又一次徵服消費者的想象力。每次推出的系列品牌名稱亦能表現出斯沃琪所宣揚的精神。“快樂禁區”“探險”“草原遊俠”“紅色妖姬”“龍天使”“智慧時間”“烈火岩漿”“毒手湯藥”等系列，融入了不同的前衛元素、新鮮靈感，借助自然與非自然的形態符號，使斯沃琪無論從設計、外觀和顔色都進入了一個全新的境界。這些獨具韻味的名稱無一不暗含著年輕與個性的解碼，最大限度地俘獲著消費者的眼球與思想。斯沃琪為目標消費者找到了展現自身魅力與獨特性的全新生活方式，即手表的款式要與服飾在季節、場合進行相應配搭,自此，手表成了展現個人風採不可或缺的舞台。斯沃琪將其提倡的“Second Watch”——第二塊表的概念表現得淋漓盡致，從更深的需求層面引導消費者的潮流方向。斯沃琪萬千魅彩的璀璨承載的是藝術家與設計師為它的容貌的努力；流行大師為它量體裁衣，限量版發行的特殊表款勢必成為收藏家的最愛；不局限於傳統的營銷模式，利用廣告、促銷、公關推廣活動不但鞏固了現有消費者的品牌忠誠度，也對新顧客群體展開攻勢，以擴大市場。斯沃琪優良的產品本質——防震、防熱及防水性能，抓住市場時機另辟一路的插位式品牌營銷法則，準確的品牌塑造和後期執行的多方面配合，這一切成就了今天的不斷挑戰自我、與時俱進的斯沃琪。斜行插位使斯沃琪品牌在較短時間內開辟了一塊新的天地，為自己開辟出了一塊嶄新的發展空間SWATCH手表廣告
，成為“第一個吃螃蟹的人”。無論是市場規模還是品牌知名度與影響力等，都可與勞力士、歐米茄、浪琴等國際知名品牌相媲美，贏得了全世界愛好斯沃琪精神的時尚追風人士的熱情擁戴。插位戰略使斯沃琪這個後進品牌在較短時間內贏得市場翹楚的地位，創造了營銷新奇迹。3?賣什麼吆喝什麼如今已經不是“賣什麼吆喝什麼”的時代了，“賣什麼偏不吆喝什麼”正在成為企業佔領市場的殺手锏，而要想插位成功成為新貴，關鍵在於“吆喝什麼”，而絕不是“賣什麼”。在產品同質化嚴重的今天，大家賣的是同一種產品，但卻可以憑借“吆喝”創造新的大市場！(1)戴比爾斯：插位創造新需求。戴比爾斯：鑽石第一品牌戴比爾斯1859年創建於南非北開普省，是世界上最大的原鑽供應商，目前其佔據了世界毛坯鑽石供應量的50%。在進一步的發展中，戴比爾斯專門成立了鑽石貿易公司(Diamond Trading Co?)負責營銷和銷售。經過近一個世紀的努力，戴比爾斯挖掘出了巨大的富礦，使鑽石從一件僅有少數人會買的物品變成了普通大衆競相追逐的“愛戴品”。從供應商到貿易公司，戴比爾斯在不斷的新市場開發中發展壯大，目前戴比爾斯已經開始涉足品牌零售領域， 其年銷售額超過70億美元。對於戴比爾斯來說，市場不是固化的，如果你願意，市場是可以無限擴大的，戴比爾斯也正是在一次次開發新領域的同時獲得了最大的榮耀。(2)鑽石有限，“愛情”無限。如果鑽石等於裝飾品、時尚品、珍藏品……鑽石永遠也只能劃分為珠寶中的一類，市場能有多大？鑽石凝聚了愛情、承諾、永恒……
但當鑽石和愛情畫上等號，它的市場卻是不可測量的，因為世間還沒有人能測量出愛情的魔界!戴比爾斯今天的輝煌不是來自它巧奪天工的鑽石，而是它賦予鑽石的夢幻愛情；鑽石、愛情，企業出售於消費者的實質並沒有改變，但贏得的市場卻大不相同！法國著名時裝香奈兒創始人可可·香奈兒女士曾說過：“鑽石以最小的體積，凝聚了最大的價值。”它凝聚了什麼？愛情、承諾、永恒……“鑽石恒久遠，一顆永流傳。”在各種關於對中國消費者最具影響力的廣告評選中，這句廣告語榜上有名。它的英文標語“The Diamond is Forever”自1953年推出以來，一直沿用至今， 1993年傳入中國，更是被奉為經典，它改變了中國消費者的婚慶習俗，更在中國市場上演了一幕幕愛情和鑽石的經典傳奇。與其說中國的鑽石市場是被戴比爾斯打開的，不如說是被愛情的魔力感動的。就在20世紀30年代，由於經濟不景氣，本來市場就有限的鑽石行業，遭遇了鑽石需求量大幅下降的危機，戴比爾斯也曾經削減了其90%的生產量。在這種情況下，公司當時的主席歐內斯特爵士決定成立鑽石貿易公司，專門負責樹立鑽石品牌形象，拉動鑽石消費。歐內斯特爵士的兒子哈里·歐內斯特在前往美國的調查中發現，在個人消費品市場，購買鑽石僅僅是非常富有的一小部分人的專利，大衆市場根本就不曾啟動過。當時，哈里·歐內斯特認為“時尚”可能成為鑽石產品的一個主要定位，於是與香奈爾品牌合作推出了一些鑽石首飾，但市場反應非常不理想，此項計劃以失敗告終。哈里·歐內斯特於是調整了公司戰略。也就是在這時，鑽石便開始了它的愛情之旅。哈里·歐內斯特發現，鑽石的堅硬不變質的特徵正好和人們對於愛情的向往不謀而合，於是他重新將鑽石飾品比喻為“忠貞愛情的象徵”。這個形象一直影響到現在，而提到鑽石，人們也會自然而然地聯想到愛情。在這一策略的指引下，到了20世紀60年代，80%的美國人訂婚時都把鑽石戒指作為信物。而在中國，這一市場啟動的速度更是快得驚人。現在在中國，很難想象沒有鑽石的婚禮會是什麼樣子，鑽石在中國女性的心目中簡直比結婚證書還要重要，結婚證書只能證明你們的夫妻關係，而鑽戒卻代表了愛的承諾、永恒的守護和永不凋零的情感！經過戴比爾斯在中國市場上20餘年堅持不懈、聲勢浩大的營銷，鑽石已經成為中國城市消費者中最流行的珠寶首飾。更在2011年躍居世界第二大鑽石購買國。(3)左手鑽戒：送給自己的愛。鑽戒，從男方給女方右手無名指戴上的那一刻起，一份堅貞不渝的愛情便有了見證。鑽戒＋女性＋右手無名指＝女性的幸福，這個公式毋庸置疑，但同時它也鎖住了鑽石的市場，無形中限制了鑽石業的發展。1963年，戴比爾斯成功地開發了一塊新的鑽石處女地——左手鑽戒——已婚女性消費者送給自己的鑽戒。 這一新市場的規模絕對不容忽視，它幾乎具有“右手鑽戒”市場等同的潛力。“右手鑽戒”代表著愛人的承諾，“左手鑽戒”展現自己的風採，鑽戒＋女性＋左手無名指＝自己的驕傲。4?需求的變化是以幾何級數的速度在增長，需求總量卻是以算術級的速度在增長在當今社會，消費者正感受著信息浪潮的巨大沖擊。一個企業若沒有與衆不同的產品使之獨占鳌頭，那麼它必將被接踵而來的洶湧的信息浪潮所淹沒。我們應該清醒地看到，現如今要想創立名牌不僅僅是做廣告那麼簡單了，它是一個複雜的系統工程。要想有效地迎接挑戰，企業的經營者要有創立名牌的決心和智慧。同時，即使已經擁有了一個名牌，也並不意味著企業便可以永遠高枕無憂，因為品牌的價值在不停地波動，更重要的是品牌還面臨著來自消費者和零售商的挑戰。最近10年以來，在消費品和服務的每一個品類中，產品種類都在迅速膨脹，且這種增長勢頭絲毫沒有減弱的迹象。大多數公司都在不遺餘力地採用產品擴張戰略，特別是產品線延伸戰略，而且都是全速前進。企業在做品牌延伸時多半奉行有增無減的原則，這樣必然會導致產品擴張到過度細分的程度，而且，每一種產品的戰略意圖都會變得模糊不清。這種紊亂的產品線同時也會模糊消費者的判斷標準，這更增加了其對品牌忠誠的難度。很多企業錯誤地認為，忠誠度僅僅是消費者一個購物態度的問題，而沒有真正認識到忠誠度其實是一種在反复購買同一種商品過程中形成的心理行為。在這里，反复購買至關重要。在過去的50年里，世界上許多最老、最強大的品牌都擁有兩三代的消費者，他們一直以同樣的方式購買和使用產品。當一個公司為了抵禦外界競爭，盲目地延伸它的產品線時，有可能破壞構成這種品牌忠誠度基础的消費習慣，令消費者重新作出整個購買決定。實際上，通過對一些大品類商品的調查表明，每個品類商品銷量增加與其產品線延伸之間並沒有正比關係。企業寄希望於通過意義不大的產品線延伸來彌補其在某些大品類商品方面銷量的下降和保護其產品貨架空間的努力實際上並不奏效。盡管產品線延伸有助於利用一個品牌來滿足消費者不同的需求，但是，它同時也促使消費者去尋求新的變化，從而間接地鼓勵了消費者進行品牌轉換。雖然短時間內，產品線的延伸可以增加整個品牌家族的市場份額，但是，如果此種市場擠占效應的結果造成了公司主要品牌市場份額的下降，也就是說其間接動搖了公司自己的忠誠度，那麼，這個品牌家族的長期發展就會受到損害；又或是如果產品線延伸淡化了、而不是強化了品牌在長期支援這一品牌的消費者心中的形象，同時又沒有吸引到更多的新的消費者，情況亦是如此。產品線延伸所帶來的市場份額的增長通常都是短暫的。競爭對手也會緊隨其後，迅速地推出類似的新產品。除此之外，延伸產品的泛濫降低了零售商產品的平均週轉率和每個庫存品種的利潤，這會導致市場領先的品牌暴露在一些其他品牌的威脅之中。因為對於小品牌來說，他們不會試圖追隨市場領先品牌的每一次產品線延伸的舉動，而是只集中在最受消費者歡迎的延伸產品的產品線上。這樣一來，市場領先品牌的延伸策略往往會給小品牌可乘之機。5?薄利多銷，靠價格戰“制勝”能撑多久企業在行業成熟期的利器，也是企業最願意採用的競爭手段就是價格戰。價格戰已經日益成為一個極具中國特色的詞匯。價格戰可以說明企業順利進入某個市場，擴大市場占有率，但同時價格戰也會把行業鬧得天翻地覆，讓企業窮困潦倒，步履艱難，在微利和虧損中掙紮，最終無奈宣告破產。 在企業看來，降價是獲取市場份額最快的方法。企業普遍認為，通過降價失去的利潤，能夠通過擴大市場份額在長期內得到補償。薄利多銷也就由此而來並風行市場。企業以價格“取勝”，盲目地擴大市場占有率，拼命爭奪“第一”，到頭來是竹籃打水一場空——第一沒爭上，甚至陷入微利或虧損的境地。 在多數情況下，片面地追求市場份額是錯誤的。首先，通過價格戰得到的市場份額非常不穩定，這種市場份額很難長期保持。其次，即使能夠長期保持這種市場份額，也不一定能夠得到長期收益，因為價格戰使行業平均利潤率穩步下降，而市場容量基本停止增長，在這種情況下，市場份額承諾的利潤就無法實現。 在商場，不斷搞特價、買贈；在經銷商那里，不斷搞折扣、折讓。北京的某些商場一年365天，天天都有打折、返券活動。面對日益擁擠的市場狀況，在技術同質化的鼓噪下，衆多廠商屢屢祭起價格戰的寶刀，原本上萬元的設備價格下降到三四千元，致使整個行業競爭秩序被打亂。無論是企業還是商家，似乎都對價格戰情有獨鐘，似乎“價格”成了他們勝出的唯一武器。如果你的產品實在沒有可提升的空間，價格戰是無法避免的。但要謹記：價格本身就是對品牌的認同，如果你總降價，消費者對你的品牌認同就會發生變化，其造成的結果就是，不降價、不打折就沒有銷量，某某品牌就值這個價錢的思想就會在消費者的心中逐漸滋生，這對品牌建設是極其不利的。價格戰打得如火如荼，這必將使消費者的購買心理發生極大的扭曲，他們對產品的價格會變得越發敏感，而較少註意產品的價值和效益。價格競爭把消費者對產品的認知匯入嚴重的誤區，這不僅導致廠商乃至整個行業利潤的陡降，更為嚴重的是它會降低產品在消費者心目中的形象和市場地位。康師傅和統一在協調價格與品牌價值方面就做得非常聪明。方便面市場已經是一個非常成熟的領域，不論從口味還是包裝、抑或面量都被衆多商家發揮得淋漓盡致了。面未必能再玩出什麼花樣，就像康師傅的廣告語“就是這個味兒”。行業發展到今天，就不得不面對價格戰。但他們採用的策略是“加量不加價”，此策略在變相打折的同時，並沒有自貶身價，品牌價值在消費者心中依然是高高在上。康師傅面霸120、統一125和康師傅130等都是在行業價格戰中鬥爭的結果。什麼是名牌？用張瑞敏的話說，名牌就是能夠比別人“賣得多、賣得快、賣得貴、賣得久”！靠價格戰並不能給企業帶來多大的利潤，一時的甜頭也並不能保證企業的長治久安。在產品過剩的年代，薄利多銷已經不复適用，今天我們不應該比誰的產品賣得更便宜，而應該比誰的品牌“賣得多、賣得快、賣得貴、賣得久”，這才是企業創建品牌的最終目的！
6?劃小勢力範圍，小池塘里做“大魚”，你遊得起來嗎早在2003年，北京的中關村每平方公里的土地就能創造價值48億元的銷售收入，是全國高新區銷售收入平均值的兩倍。但如今，平均9分鐘就有一家中小企業倒閉；中關村的衆多中小IT企業正飽受著非一般的洗禮。調查資料顯示：中關村IT企業的生命週期非常短，在1～5年間約有20%～30%的初創企業面臨倒閉。激烈的市場競爭及人們需求的日益多樣性決定了沒有一家企業可以獨占鳌頭，通吃整個市場，“大衆營銷”（Mass Marketing）的時代已經過去，“微觀營銷”（Micro Marketing）的時代讓衆多的消費者樂不思蜀，卻讓所有的企業舉步維艱。每個企業都在永無止境的市場細分中爭奪自己的一席之地，並寄期望能夠通過自己找到的“微觀”領域獲得滿意的利潤。殊不知，即使是在小得不能再小的市場里，競爭依舊如火如荼。目前在經濟比重上，中小企業可以說已經佔據了國民經濟的半壁江山，但這些小企業的平均壽命卻短得可憐：約有70%的企業在第一個五年內倒閉，在剩餘的企業中又有70%在第二個五年內紛紛倒閉。 熱衷於市場細分的不光是資源有限、實力尚弱的小企業，為了抵禦中小企業對自己的蠶食，衆多大企業也走上了市場細分的不歸路。海爾更可謂市場細分專家。例如，海爾根據消費者夏天洗衣次數多、單次量少的特點，推出了省水、省電的“小神童”洗衣機；在美國成熟的冰箱市場上，海爾發現了大學公寓市場，發明了能用來當做書桌的冰箱……直到今天，海爾仍然在不停地進行市場細分。 市場細分一度是小企業面臨領導品牌競爭壓力所採取的有力策略之一，是小企業揚長避短挑戰領導者的絕妙戰術。但時至今日，大企業又豈會眼睜睜地看著別人挖自己的牆腳呢，於是乎，你也細分，我也細分；細分大戰在市場拉開序幕；此戰役比誰分得細、比誰分得快！市場細分就如盛開的嬌豔的罂粟，深深吸引著每一個企業。那麼，在挖空心思進行市場細分後，盈利目的又是否達到了呢？小企業希望通過市場細分，分得一杯不錯的羹，當然更希望能借此機會發展成響當當的大企業，成為行業的先鋒。但事實是，“沒有最小，只有更小”；自己費盡艱辛開辟出來的“小市場”，還沒容得收獲自己的那杯羹，相信幾十個追隨者已經闖了進來，來搶你的羹，繼續細分你的市場，此時的你想“全保”都難，更何況“擴張”了！大企業不斷進行市場細分，一是為了防禦競爭對手的進攻，二是期望擴充自己的地盤，甚至壟斷這個市場。但事實是，大企業陷入了市場細分的泥沼，被小企業搞得亂了陣腳，進入的市場類別多了，但整個市場的占有率和銷售額卻下降了，“撿了芝麻，丢了西瓜”，被勁敵抓住機會抄了後路也就不足為奇了！得意的猴孫從前，有一個賣草帽的人，每天他都叫賣得十分疲累。一天他剛好路過一棵大樹，就把草帽放下坐在樹下打起盹來。等他醒來的時候，發現身旁的草帽全都不見了。擡頭一看，樹上有很多猴子，動畫片《過猴山》
每只猴子的頭上都有一頂草帽。他想到，猴子喜歡模仿人的動作，於是他趕緊把自己頭上的草帽拿下來，丢在地上，猴子也學著他，將草帽紛紛扔在地上。賣草帽的高高興興地撿起草帽，回家去了。回家後，他將這件有趣的事告訴了自己的兒子和孫子。很多很多年後，孫子繼承了家業。有一天，在他賣草帽的時候也跟爺爺一樣，在大樹下睡著了，而草帽也同樣被猴子拿走了。孫子想到爺爺的方法，脫下草帽，丢在地上，可奇怪的是，猴子們竟然沒有跟著他做，還直瞪著他看。一會兒，猴王出現了。猴王抓起地上的草帽，說：“開什麼玩笑！你以為就你有爺爺嗎？”我們已經進入一個資訊爆炸、瞬息萬變的時代，傳統的營銷思維模式已經無法拯救現代的企業，過去成功的經驗，往往成了導致今天失敗的最大累贅。一切都在與時俱進，關鍵是，你如何前進得更快，也只有這樣，你才有機會成為市場的霸主。
三、大市場在哪里市場細分這一概念是在1956年由美國市場學家溫德爾·斯密等人在第二次世界大戰以後，為適應當時的市場競爭狀況而提出來的，被公認為是市場營銷思想和營銷策略的一大突破。它得到理論界的一致認可並在企業界廣泛應用，在很長一段時間內，衆多企業在經營實踐中運用市場細分策略並因此取得意想不到的效果。但時至今日，身處瞬息萬變的市場環境，市場細分還能滿足企業擴張的雄心嗎？1?還嫌你的市場不夠小嗎近幾年來，企業為適應市場需求的不斷多樣化與個性化，市場細分已然進入一個瘋狂狀態，市場“超細分”初見端倪，而計算機的廣泛應用，更是為企業提供了技術保證。企業可以根據消費者的需求定義產品、生產產品，消費者甚至可以全程參與產品的生產過程，直到達到滿意為止。在我國的許多城市，一些雞蛋小販已經開始把雞蛋的蛋清和蛋黃分開來賣。愛吃蛋黃的消費者就買蛋黃，愛吃蛋清的消費者就買蛋清，各有所愛，各得其便。企業竭力滿足消費者的“另類”愛好，只要消費者提得出來，企業就能做到。正如那句廣告語“想得到，做得到”。還有你聽說過三角形冰箱嗎？在人們的眼中，冰箱本應是長方體，但海爾就為一個顧客生產了一台三角形冰箱。同樣，一只普通的雞被內蒙古草原興發集團一舉開發出140多種深加工產品，僅雞胸肉就有8種產品之多。凡此種種，舉不勝舉。如今，全球市場已經由賣方市場全面轉向買方市場，除國家壟斷的領域外，幾乎沒有哪個企業的產品可以保持長盛不衰，產品的銷售將是全世界企業面臨的共同課題。不斷重複的市場細分也必然會造成市場的過度零碎化，最終的結果將是“一對一”的營銷。飽和、過度零碎化的市場同時還會降低新產品或新品牌的成功率。市場的超級細分已經把企業帶入一個微利時代，衆多企業在任意一塊小天地中都可以爭得頭破血流。繼續分割、繼續細分，這勢必會使競爭更加激烈，企業生存更加困難，如表3?1所示。表3?1市場細分是一個無法停止的過程
專案 20世紀70年代早期20世紀90年代晚期汽車型號140260電腦型號0400麥當勞食品專案1343軟飲料品牌0250 000網站04 757 894牛奶品種419高露潔牙膏217雜志名稱339790跑鞋樣式5285廣播電台703812 458女士內衣樣式590隐形眼鏡種類1362?別再辛苦地細分別人的市場以求容身之地“僧多粥少，做市場難上加難”，這幾乎成為了所有廠商的感歎。無論身處什麼行業，生產什麼產品，都有數量衆多的爭食者，即使是在一個很小的細分市場，都至少有好幾個與自己實力相當或強於自己、形成直接競爭的對手。市場的增長似乎永遠趕不上廠商成長的腳步。為了尋求差異化經營，企業會繁衍出越來越多的細分市場，這樣就導致了市場的極度細分，極度細分的結果就會形成“一對一”式的營銷，到了此時，你認為自己能賺取的利潤會有多少?在某一特定的產品種類中，各種產品均花樣繁多，消費者的選擇餘地大大增多。由此一來，企業再想要擁有有利可圖的營銷規模將會變得相當困難。每推出一項新產品只能帶來增量上的附加值，而絕不是實質性的附加值，大家可分享的利潤少得可憐。從長遠看，市場細分弊大於利，它已經無法支撐起一個品牌和企業的成長了。一般情況下，某一市場是隨著創造某類別第一個品牌的出現而宣告誕生的。如果有足夠的銷量，在第一個品牌出現不久，另一個競爭對手就會出現，前兩家會利用先進入的優勢大舉圈地，在消費者心中佔據先入為主的品牌優勢。而當第三個、第四個、第N個競爭者要進入該市場的時候就會非常困難。前兩家已佔據了大部分市場，往往瓜分了整個市場的75％，留下的競爭空間（可盈利空間）就會小得可憐。此時後進品牌應該怎麼辦？寄人籬下，霸主不容！細分市場，步履維艱！發揚“寧為雞頭不做鳳尾”的精神，倒是有可能闖出一片新的天地，有朝一日飛上枝頭當鳳凰！域晖國椅——創造新的市場需求李光鬥與域晖國椅總經理
陳京雄共商品牌戰略規劃
在廣東龍江，家具品牌星羅棋佈，龍江因此被譽為“中國家具制造重鎮”。龍江為推動全國家具產業的升級做出巨大貢獻，在產業規模、產品創新、研發設計、文化創新、市場營銷等多個方面都佔據中國家具產業的龍頭地位。就在這樣一個行業競爭激烈、衆多家具品牌爭相而上的龍江，域晖辦公家具開辟了一條自己的新路，在衆多競爭品牌中脫穎而出，主動創造市場需求，創造了銷售業績的神話。域晖經過多年的積澱，打造了多款創造市場需求的優質產品，但在衆多的競爭者中始終無法找到突圍的辦法。經過對域晖產品結構的調研和市場需求的分析，域晖最終選擇打造國椅第一品牌的品牌插位戰略，建立了域晖和國椅之間不可撼動的高度關聯。同時，域晖品牌也積極傳播、弘揚中國椅文化，將品牌文化、品牌故事融入社會、人、文化的和諧與交融中，在營銷上，域晖國椅積極打造中國首家國椅文化博物館，作為家居產業文化的一個重要載體，弘揚國椅文化，提升整個龍江家居行業在全國的地位，同時也讓域晖國椅從地方品牌一躍成為全國性品牌。七喜插位，非可樂中的第一品牌面臨可口可樂和百事可樂這兩只孤傲的鳳凰，七喜沒有緊隨其後，而是開辟了一塊新的市場，成為了另一個領域的翹楚。可口可樂靠多年來歷史的積澱樹立了強大的第一形象，百事可樂直擊它的優勢塑造了新時代第一的品牌形象；而七喜一出道便與這兩大品牌“劃清界限”，提出了七喜非可樂的品牌概念。可樂的世界我無法進入，但在非可樂飲料領域，我說了算！消費者自然而然認同了七喜的第一形象。使得寂寂無名的七喜飲料同聞名遐迩的可口可樂和百事可樂的地位等同起來。自從1968年之後，七喜的銷售業績可以說是突飛猛進似的增長，當年的銷售額增長率達到200%以上。七喜的成功讓我想起了日本最有名的一匹賽馬“春麗”。日本高知賽馬場一匹叫“春麗”的賽馬成為了日本家喻戶曉的明星，它一年就為賽馬場賺了5億日圓之多。但“春麗”的成名並非因為其常勝而是因為其每戰必敗。2003年底，“春麗”創下了100次連敗記錄，NHK電視台在晚間新聞中播出了一個連敗巨星的專輯。“春麗”從1998年11月在高知賽馬場首次出場比賽後便開始了“輸”的生涯。六年來，“春麗”一直在拼命地跑，卻從來沒有跑過第一，但它從未放棄，始終堅持不懈。現在，全日本的人都在為它加油、喝彩，排隊買“春麗”彩券要等上兩個小時，有人甚至要幫“春麗”拍電影……七喜的成功和“春麗”的成名都告訴我們一個事實：如果你不能成為某個領域的第一，就要爭做另類，另類也是一種第一。七喜非可樂的提出使它可以和可口可樂平起平坐；不勝馬“春麗”可以和常勝將軍平分秋色……斜行插位講究的就是自開一路、另立山頭，讓企業成為消費者心中的第一就是斜行插位的目的所在。3?誰是你的競爭對手市場份額這個概念的誕生是在20世紀60年代的美國，其很快傳播到世界各地，並成為企業管理者和營銷人士關註和經常使用的分析、評價工具。企業都希望自己所擁有的江山能夠越來越大，但實際上它們大多都在抱怨自己的領地變得越來越小。隨著角逐者的增加，我們真的只能無奈地看著自己的市場一點點萎縮嗎？究竟是什麼縮小了自己的地盤？做可樂的，一定視另一個做可樂的為競爭對手；做白酒的，必定把另一個做白酒的定義為自己的敵人；做方便面的，肯定也會把另一個做方便面的看做進攻的對象。然後大家都密切關註這塊領域：誰進來了，誰還在，誰又退出了？進進出出，不論你多努力，似乎市場就那麼大，而你能擁有的領域也只是在某個值域內浮動而已，市場真的就只能這樣了嗎？其實不然。可樂最大的競爭對手，有時候恰恰不是另一個可樂品牌，而是果汁飲料。白酒的最大競爭對手很可能是果酒，方便面最大的競爭對手也有可能是速凍面。你是個手表市場領導者，並處在壟斷競爭階段，但有一天你突然發現手機等看似無關的電子產品替代了手表，侵占了你的市場。隨著科技的進步、社會的發展，市場競爭也日益激烈，家電、IT、通信、飲料、啤酒等衆多行業紛紛步入微利時代。以往，賣一台彩電或者一台計算機，就可以賺取數千元纯利潤，那是典型的暴利時代。而今，賣彩電的利潤，甚至還不如賣白菜的利潤高。在微利時代，企業的思維也要跟著改革。自古便有“同行是冤家”之說，但隨著社會的變遷，競爭對手的界定也在悄然發生變化，市場的大小不是取決於入侵者的數量而是自己的視野。中國民航如何不讓“高鐵”插位中國擁有世界上最貴的機票和巨大的國內市場。在中國，高速公路過路費平均每公里的價格是5角，而飛機票每公里大約是1元錢。另外，隨著城市化進程的不斷加快、經濟迅速增長以及人們財富不斷增加，中國的市場經濟在不斷擴大和繁榮，中國有廣闊的腹地，同時，有著巨大的旅行市場，這使得中國航空業具有得天獨厚的發展條件。 一個中國著名的投資家曾花天價請巴菲特共進午餐，他問巴菲特：“我買了兩只航空股，全世界有如此大的消費市場，應該是有很好發展空間的。”巴菲特聽後卻告訴他：“航空業是個困難的生意。”航空業沒有差異化，只能打價格戰。巴菲特認為，航空業是全世界最差的投資標的之一，成本過高且生產過剩。但中國的航空業卻一枝獨秀，是因為中國有最大的出行客群，而且中國的航空業還沒有彻底開放，未形成充分競爭。 一枝獨秀的中國航空業打破常規迅猛發展，但近年來的“高鐵熱”使高鐵將成為其強大的競爭對手。隨著高鐵線“四縱四橫”全面建成通車，全球最快最大的高鐵系統成型，全國各大、中城市間基本實現1000公里左右“朝發夕歸”，2000公里左右“夕發朝至”的運輸目標。這對航空業來說無疑是巨大的競爭和挑戰。高鐵速度的極大提升以及票價相對機票低廉等優勢是對航空業的如何突破品牌優勢提出的新課題。 　　然而，即使面對高鐵的競爭，我國航空業發展趨勢依然值得期待。新型便捷的高速鐵路雖然與以前的鐵路建設相比有了質的飛躍，但是與其相關聯的服務還是有不足和缺陷的，比方說售票和環境。飛機票不僅購買方便還能隨時改簽，但是火車票的網路購票功能目前還是無法與機票相比的，且一旦誤車損失較大。另外，火車站的建設跟不上高鐵的建設，與寬敞、明亮的候機大廳相比，火車站永遠都熙熙攘攘的，無論高鐵有多好，一到火車站就心情不舒畅。所以說，航空公司的競爭優勢在於提升服務與改善消費者體驗，通過完善服務管理、創新服務機制等措施，著力打造完美服務鏈，完成品牌的進一步提升。 　　中國航空業應該集中力量，在服務產品升級換代上有所作為，不能只顧多拉快跑，在中低端水平上徘徊。同時，要不斷提高服務檔次，現在國際航空市場上的大品牌航空公司無不是與高端服務產品緊密相連的。金融危機導致美國航空業遭受重挫，航空巨頭紛紛重組，在利潤大幅下跌的情況下，美國航空公司（American Airlines）仍然開通空中網路服務，顧客至上仍然被美國服務業奉為圭臬。 　　所以，非不能也，是不為也。面對各種競爭和困境，持有堅定的信念是尤其重要的，做品牌就要有把它做成信仰的決心。天時、地利、人和的有利條件已經讓中國航空佔據有利地位，在盈利的基础上繼續做好、做紮實品牌是更為重要的。4?換種思維，攻占大市場很多年前魯迅先生就對我們說，世上本沒有路，走的人多了便成了路。但第一個開辟路的人及和他有關的事物一定會被廣為流傳。商戰亦是如此。你先走了，這條路你就是當之無愧的老大。摒棄傳統、老化的思維方式，用一種新的眼光去審視市場，大市場就在眼前。把梳子賣給和尚把梳子賣給和尚有一個公司，讓三個推銷員到寺廟里推銷梳子，三個推銷員都有不同的成績：第一個推銷員到了寺廟，看到這里的和尚都光著頭，沒有頭髮，根本不需要梳子，所以一把梳子也沒賣出。第二個推銷員到了寺廟，發現前來寺廟祭拜的信徒，在磕頭起身後頭髮都會沾到些香灰，所以就告訴這里負責管理的和尚，可以買幾把梳子放在寺廟中，讓信徒祭拜後可以梳理一下自己的頭髮。負責管理的和尚覺得所言甚是，就買了幾把梳子。而第三個推銷員到了寺廟，發現前來寺廟祭拜的信徒都會來捐善款，就告訴這里負責管理的和尚，可以買些梳子，刻上寺廟的名字和幾句經文，作為贈品，送給那些捐善款的信徒。負責管理的和尚覺得所言甚是，就長期向此推銷員批量購買梳子。讓寺廟長期批量購買梳子，一個按常理來說不可思議的市場卻是一個不折不扣的大市場。故事中第一個推銷員根本就“不能夠發現市場”，不具備基本的商業洞察力，這樣的人員、企業對於任何時代的商業市場來說，都是首先被淘汰的。而第二個推銷員，聪明地發現了一個市場，讓信徒在祭拜後用梳子梳理一下頭髮，是已經存在的市場，這一市場機會的發現可以讓企業分得一杯羹。在20世紀的商業競爭中，善於“發現市場”還算是一項克敵制勝的技能，因為市場經濟剛剛發展，每一產品、服務的市場都是廣闊的。但到了21世紀，發現市場已經不能說明企業贏得多大的勝利了，就像此故事中，寺廟的市場是很小的，單單發現市場並不能夠給企業帶來很好的銷量，只有改變傳統的思維方式，發現大市場，才能助企業一臂之力，贏得最後的勝利。故事中的第三個推銷員，他的成績無疑是最優異的，因為他懂得“發現大市場”。他首先認識到，寺廟的市場很小，並勇於挖掘大市場。顯然，如果梳子僅僅供本寺使用的話，需求量就會相當小。但如果是用來回贈的話，需求量就很大了，市場就是所有到寺廟的人群。在21世紀的商業競爭中，已有的常規市場已經被開發得差不多了，尤其對於初出茅廬的新公司來說，想在這個強強聯手的市場中分一塊蛋糕，談何容易？與其去局限地爭取有限的市場，不如另起爐竈去“開辟一個更大的市場”。哥倫佈豎雞蛋1493年，哥倫佈發現了“美洲新大陸”後回到西班牙，他受到許多人的景仰，成了西班牙人心目中的英雄。國王和王後把他待做上賓，封他做海軍上將。有些貴族卻瞧不起他，妒忌他的榮譽，千方百計貶低他的功績。航海家:哥倫佈在一次宴會上，哥倫佈又聽到有人在譏諷他：“這有什麼稀罕！上帝創造世界的時候，不就創造了大洋西邊的那塊陸地嗎？只要駕著船一直往西去，誰都會碰上那塊陸地的，只是大家沒有去做罷了。這算得上什麼？”面對這些狂妄自大的世襲貴族，哥倫佈並沒有勃然變色。他從盤子里拿起一個雞蛋，站起身來，提出一個古怪的問題：“女士們，先生們，有誰能把這個雞蛋豎起來？”雞蛋從這個人手上傳到那個人手上，所有的人都試了試，都把雞蛋扶直，可是一放手，雞蛋立刻倒下了。大家用盡各種辦法，想把雞蛋豎立在桌上都無法成功，於是有人說：“要把雞蛋豎立在平滑的桌面上，那是絕對辦不到的事。”最後，雞蛋回到了哥倫佈的手上。大廳里鴉雀無聲，大家的眼光集中在他手上，都要看看他怎麼把雞蛋豎起來。哥倫佈伸手拿起雞蛋，把一端的殼輕輕磕破了一點兒，雞蛋就穩穩地直立在桌子上了。賓客哄堂大笑起來。這時一位貴族不以為然地說：“這有什麼稀罕？那也太容易了。”哥倫佈微笑著說：“是的，世界上的很多事都是非常容易的，只不過那是在別人做過之後。我跟你們的差別就在這里，你們沒想到的，我想到了。”這個故事就是有名的“哥倫佈豎雞蛋”，但它不是耍小聪明的腦筋急轉彎，簡單的故事裡面蘊涵著思維方式的重要意義。正如哥倫佈所揭示的那樣，世界上很多事，往往不是你做不到，而是你沒想到。如果你想到了，你就有可能做到。不點不破，一點即破，現代社會個人與企業的成功也同樣如此。開放性思維：手機立起來所謂開放性思維，是一種多向展開的思維方式，即以一個目標為中心，把思路向四週擴散，進行一系列與主要目標相關的聯想，以求獲得盡可能多的解決方案的思維方法。蘇格拉底曾說過：“最有希望的成功者，並不是才幹出衆的人，而是那些最善於利用機會與時間的人，懂得努力去挖掘開拓的人。”無論是個人還是企業，要想邁向成功，都會遇到許許多多障礙和壁壘，其中，思維障礙比技術障礙更可怕，思維壁壘比技術壁壘更可怕。擁有了正確的思維方式，障礙和壁壘就是一層窗戶紙；否則，障礙和壁壘就是一堵人們很難逾越的牆。捅破一層窗戶紙的難度和逾越一堵牆的難度，其差距可想而知。對於企業來說市場創新就是“豎雞蛋”，只有敢於和善於抓住市場機會的企業才能找到市場的空隙並發掘它巨大的潛力。大多數人不能豎起雞蛋、不能創新的根本原因是自己給自己設立了許多先決條件。正是這些自設束縛了我們的創造性思維。企業也是如此。在讨論給消費者提供的產品和服務時，這個不可能，那個沒有先例，往往使企業在所謂正規的道路上越走越遠，卻對消費者真正關心和渴望的，沒有企業做過的工作不敢問津。看來，只有排除自設，才能“大膽假設，小心求證”，探索出企業滿足消費者需求的新路徑。企業管理者面對錯綜複雜的市場環境，更需要突破封閉觀念，代之以開放性思維；放棄僵化模式，換上能動性思維；打破思維定式，培養立體化思維；轉變陳舊觀念，激發創新性思維。凡是可以為我所用的資源都可以大膽發掘，盡量為我所用。企業管理者要將線性思維變為复合性思維，從而拓展思路，獲得許多獨特的解決問題的方案。條條大路通羅馬，企業經營沒有“唯一正確或標準的答案”，只有通向不同答案的現實“路徑”，這就是對開放性思維方法的極好诠釋。但是企業必須明白，開放性思維絕非脫離實際、天馬行空的任意聯想。開放性思維必須堅持“大膽假設，小心求證”的原則，求證是對客觀規律的深刻把握和認識，使主觀和客觀有機地結合。人們必須用動態的觀點去觀察研究每一個事物，即重視各類系統的客觀運動，研究其客觀運動規律，盡可能避免在思想上忽略客觀運動的簡單操作。即使在一定條件下把某個運動緩慢的系統當做靜態系統看時，也同樣意識到這是在思維活動中簡化的結果，同樣要重視一定條件下轉化為動態系統的現實可能性。是打破常規，還是我們常說的以不變應萬變，關鍵是在規則面前，你是否自由。世界上沒有兩片完全相同的葉子，打破常規需要魄力和勇氣，需要承擔風險和忍受痛苦，更要拒絕人雲亦雲，發揮自己的優勢。大市場不是沒有，只是你因為種種原因還沒有發現。在某個特定的市場階段和市場環境，許多產品的市場需求並非都是與生俱來的，如今日普及的手機是無法誕生於原始社會的。在那個蠻荒的年代，沒有錢來享受消費，更沒有知識來學會和懂得消費，手機又怎麼可能有市場。市場是在社會及科學技術的進步、消費知識及消費水平的逐漸積累過程中，才得以呈現其精彩的。世界上唯一不變的就是變化，一切都在變，企業的營銷思維也要變。企業必須學會去創造、發現大市場，只有這樣才可能為自己贏得生存、發展和壯大的機會。新百倫(New Balance)逆向思維贏市場多年來，但凡市場上的運動鞋無不在速度方面做足文章，很多運動品牌的廠家也都認為速度才是運動者們的追求！耐克：Just do it!阿迪達斯：Nothing is impossible!在世界兩大運動品牌耐克和阿迪達斯競相比拼速度、強調超越極限，可以讓你跑得更快之時，新百倫反其道而行之，新百倫首席執行官
Jim Davis成功建立了“慢跑”王國，宣揚自己“慢”的魅力，憑借此舉，新百倫跻身世界運動品牌前三甲，在“慢跑”的世界里占山為王，獨霸一方！新百倫“慢跑”建帝國“如果您穿新百倫(New Balance)，您就一定是名出色的慢跑者！”新百倫首席執行官如是說吉姆·戴維斯(Jim Davis)。新百倫是什麼？新百倫是世界第一慢跑鞋。蘋果計算機公司的前首席執行官斯蒂芬·喬佈斯（Steve Jobs）、微軟公司董事長比爾·蓋茨（Bill Gates），都是新百倫的忠實擁趸者。喬佈斯喜歡創新，但穿新百倫和李維斯（Levi’s）是一成不變的。喬佈斯13年一雙新百倫行天下
新百倫百年“慢”跑1906年，新百倫只是波士頓的一家腳弓支撐器公司，直到20世紀50年代，新百倫才開始為當地的跑步者制造專業的運動鞋。1972年，戴維斯在波士頓馬拉鬆新百倫慢跑鞋日那天買下了新百倫公司，當時，新百倫公司每天只能生產30雙比賽鞋。1976年New Balance320慢跑鞋被“Runner?s World”運動雜志評選為“世界第一慢跑鞋”。當時的馬拉鬆冠軍弗萊明穿的就是New Balance320跑鞋，後來這款鞋在全世界廣為流行。1984年，新百倫開發出吸震材質——ABZORB。ABZORB是申請過專利的全片式吸震材質，確保吸震的安全舒適性更加完整，同時吸收99%以上的地面反作用力，避免運動者的脊椎、膝蓋、腳踝等因為受到不當的地面反作用力壓擠，而造成運動傷害。1985年新百倫推出強調分散重量的ENCAP1300型運動鞋。這些產品的主要設計理念都是講究固定整個腳盤，並讓腳趾頭可以自由活動，以減輕跑步時足部的負擔。新百倫獨特的Width Sizing System，使得消費者可以自由選擇合適自己腳尺寸的鞋，從中可以看出新百倫體貼使用者的精心設計。1999年新百倫被美國“Today?s Runner”雜志評選為越野鞋冠軍。2002年卡諾其穿著新百倫鞋以2小時05分38秒的成績勇破世界馬拉鬆紀錄，蝉聯世界馬拉鬆紀錄保持人。新百倫“慢”跑天下新百倫獨特的品牌文化也是讓其獨步市場的一大密器。在品牌的運作方面，新百倫有很多地方與今天市場上很多知名運動鞋品牌的做法相左。首先它非常強調制鞋的專業性，堅持出品多寬度、多高度的鞋款，這樣做的成本很高，但是這是滿足人性需要的設計，給每一位消費者最舒適貼近的鞋型也就成了新百倫最大的特色。其次，與時下流行的運動明星代言運動鞋推廣的做法相反的是，新百倫從來不與運動明星簽約，其管理層認為適合明星的鞋不一定適合大部分的消費者，所以新百倫公司將費用投入在產品的研發上，“鞋子就是最好的代言人”成為新百倫的獨家宣言。在美國，新百倫比阿迪達斯擁有更多的運動鞋市場份額，僅次於耐克，售價甚至高於阿迪達斯。2012年新百倫的銷售額達到了25億美元，而在美國的多次相關市場調查中，新百倫消費者的市場忠誠度始終名列第一。新百倫在國際市場上更是享有“慢跑鞋之王”的美譽。美國運動用品廠商協會的數據顯示，跑鞋在全美運動鞋市場的地位舉足輕重，銷售規模達到了45億美元，占全部運動鞋銷售的30%，高過籃球鞋和全能運動鞋、步行鞋。雖然耐克佔據美國運動鞋市場高達40%的份額，但細分至跑鞋領域，它的銷售額也屈居新百倫之後。對於中國市場，新百倫同樣雄心勃勃，2012在中國142個城市的銷售額同比增長超過了50％，更計劃將門店拓展到1000家，把新百倫塑造成中國第一跑步鞋品牌，並將中國提升為新百倫的全球第二大市場。站到競爭對手的對立面，反對手之道而行之，建立一個新的市場，成就了新百倫今日的輝煌。如果說“快”是運動追求的目標，那麼“慢”就是享受運動的樂趣。一味跟隨“快跑者”只能更加凸顯你的慢而彰顯對手的快。建立一個“慢跑”世界，在這里“快者”沒有立足之地。新百倫“慢”跑天下奪市場！
四、排隊經濟學中的插位技巧史上有過非常離奇的一幕：一位瑞典首相造訪他國，就在飛機即將起飛之時，突然接到醫院通知，一年前預約的手術終於可以做了，由於害怕錯過手術而再排一年隊，他當即決定取消出國訪問，下機做手術！一國首腦，做個手術都要排隊一年，為什麼？因為資源稀缺，僧多粥少。資源的稀缺導致我們不得不排隊，買房要排隊、買車要排隊、到銀行取錢要排隊、登機過安檢要排隊、曾經連買部蘋果手機都要排隊……可見許多時候人生最重要的事情，莫過於排隊，於是就有了插隊。有人曾特地總結了中國式插隊的四種形式：一是群體分散型排隊。多名伙伴排不同的隊，待其中一人快輪到時，原本排在其他隊的伙伴們便會趕過來，導致後面的人需要等待更長時間。二是“見縫插針”式插隊。這些人常佔據售票窗口旁邊的位置向裡面的售票員問東問西，待“麻痹”後面的人後，便見機行事地插進來買票，一切看起來很自然。三是“厚顔無耻”型。這類人一般毫不顧忌他人的眼光，很直接坦然地就站到某個人前面，完全無視後邊的長龍。鑒於這類人通常屬於較危險的人群，所以人們會選擇睜一只眼閉一只眼，不與其一般見識。四是“另起爐竈”型。這類人一般紮堆行動，選擇在長龍的旁邊另排一個隊，誤導和引誘後來的人排在自己身後，久而久之那邊排的隊也逐漸形成規模，以致真假難辨。顯然，插隊是一種難以杜絕的社會不良現象，因為除了納稅與死亡，誰的一生也無法避免或多或少地排隊。從營銷學的意義上講，運用插位思維，就能從排隊經濟學中發掘更多的商機。1?排隊，等待的痛苦上至一國首相，下至普通人，每個人都體會過排隊的痛苦，連改變了世界的喬佈斯也不例外，他甚至差點因排隊而提前離開這個世界。2004年，喬佈斯被確診為胰腺癌，起初他不願意自己的身體被手術刀剖開，堅持飲食治療，直到病情惡化，不得不進行肝髒移植手術時，號稱“海盜”的喬佈斯遇到了一個人類共同的難題——排隊。在美國，肝髒移植只能在移植中心排隊，但肝髒是稀缺資源，每年只有1/3左右的人能夠得到肝髒，能否得到肝髒關鍵在於你排的是否靠前。當時美國等待肝髒的平均時間為10 個月，這對患有胰腺癌的人來說是致命的。如果不馬上接受移植，他們可能在幾天內死去。喬佈斯居住的加利福尼亞州每年就有近500人因無法得到肝髒移植而死去。病情持續惡化的喬佈斯如果沒有可移植的肝髒，生命必然不保，但當時的加利福尼亞州有幾千人在排隊等待肝髒移植，此時排隊，至少要等上幾年時間。在美國，多排幾個隊獲得肝髒的機會就會增大，但並不是所有的人都能擔負得起在全美到處飛和在多家移植中心作評估的費用。此時，喬佈斯的巨額財富發揮了作用。喬佈斯的妻子勞倫為他在田納西州多排了一隊。美國的器官捐贈已成制度，在申領駕照時會有一項選擇，假若飛來橫禍，性命不保，你是否願意捐器官給他人。從確定肝源到最終完成手術，一般只有幾個小時的時限，一般人很難在如此短時間內到達移植中心，但這對擁有私人飛機的喬佈斯來說完全不成問題。所以有人诟病美國的“換肝排隊”制度對有錢人更有利。喬佈斯1月開始在田納西州排上換肝等待名單，3月就完成了手術，讓媒體質疑他是否插了隊。可以說，是金錢說明了喬佈斯，讓他比別人少排了7個月隊，也正是如此，iPhone3、iPad等產品才能接連問世，如果喬佈斯因為排隊時間太久而無法接受肝髒移植，“果粉”將會失去很多享受科技的樂趣。2.排隊中斜行插位的溢價良機有需求就有市場，排隊的痛苦每個人都深有體會，也都不想排隊，排隊經濟應運而生。只要多花錢，你就不用排隊，最著名的例子當屬好萊塢環球影城的快速票。快速票，就是合法插隊票，在每年的旅遊旺季，環球影城的熱門專案要排兩個多小時的隊，而很多全世界慕名而來的遊客根本沒有時間等。怎麼辦？環球影城運用斜行插位的思維，開辟了一個“新服務專案”——快速票，參觀任何專案都不用排隊，可以直接插隊，等待不會超過10分鐘。不用排隊，價格自然很高，普通門票70美元左右，而快速票的價格則要貴一倍多，高達150美元以上！正是通過提高價格，讓消費者不必經歷排隊等待的痛苦，環球影城賺了個盆滿钵滿，這種用金錢換取排隊時間的模式已經成為一種常態，人們也逐漸養成了這種消費習慣，比如過機場安檢，乘坐頭等舱旅客過安檢無需排隊；比如預訂汽車，只要多花錢，就不必排三四個月才能買到車；比如在銀行提款，VIP客戶有專門的窗口，不必排隊……3.聯合插位是塑造品牌形象的絕佳時機聯合插位思維的妙處在於對於已有的兩三種事件的屬性進行重組、結合，從而產生新的市場機會，這在排隊經濟學中的運用更為廣泛。通常一般人的註意力能保持20分鐘。超過這個時間，人的註意力就會從等待本身轉移到挑剔服務質量、追究等待原因等事情上，繼而對週圍充滿，甚至出現攻擊性行為來釋放心理的厭煩和急躁。911以後，美國機場的安檢制度廣受诟病，為了緩解乘客的不滿，有的機場在安檢排隊處放幽默短片，如《憨豆先生》，目的就是緩解乘客的焦灼情緒。但這排隊的前20分鐘是消費者的“空窗期”，此時恰恰是塑造品牌形象，與消費者深度互動溝通的絕佳時機。以銀行為例，排隊已經成為銀行的家常便飯，為了“應付”越來越多的排隊者，銀行是怎麼做的？幾本雜志、一台飲水機、一部時開時關的電視，這還是服務相對較好的銀行，很多銀行甚至連一本雜志都沒有。如此一個絕佳的塑造品牌的機會就這樣被所有的銀行直接忽視了。在營業廳內做一個理財講座豈不比在某個大型商場做一個門可羅雀的活動更直接有效？派工作人員給排隊人群講解最新的財務服務、給他們推薦最新的信用卡豈不比挨家挨戶敲門推銷更直接有效？直接的經濟效益和宣傳效果倒是其次，對品牌形象的塑造、與用戶的深度溝通互動才是最主要的收獲。不僅僅是銀行，其他行業也完全可以利用排隊的時機與消費者互動溝通，對品牌形象的塑造將大有裨益。4.排隊營銷，一種全新的營銷模式排隊的根本原因還是資源的稀缺，物以稀為貴，通過排隊制造出一種產品稀缺的假象已經成為當前非常有效的營銷模式之一，其中翹楚當屬蘋果。2007年6月29日下午5點，iPhone手機在162家蘋果專賣店和1800家AT&T專賣店正式推出，為了能搶到一部iPhone，全球“果粉”幾盡癫狂，甚至提前三天就拿著闆凳、帳篷開始排隊。連費城市長約翰 F?斯特里特也在當天淩晨3點便到市中心一處賣點外排隊，希望能夠成為首批擁有iPhone的人。在排隊15個小時後，斯特里特終於買到心愛的手機。而此時，他的身後仍有約100人還在排隊購機。2010年，iPhone登入中國，雖然價格不菲，但火爆場面絲毫不亞於美國，僅北京大悅城銷售點上午就有1000多人排隊，全天排隊人數更是超過3000！ 排隊營銷已經成為蘋果最主要的營銷利器，從iPhone到iPad，無不如此，甚至連喬佈斯的去世都是一個排隊營銷的經典案例。2011年，喬佈斯離世，他的最後一個產品《喬佈斯傳》一時洛陽紙貴，僅廣州某購書中心，在距離正式開賣還有40分鐘時，已有超過200多人排隊。需求催生市場，排隊的根源是資源的供不應求，喬佈斯可以把排隊營銷發揮到極致，但他自己移植肝髒時也不得不排隊；銀行可以通過開設VIP窗口讓一小部分人不排隊，也可以借排隊塑造品牌形象，無論如何，都“穩賺不虧”。雖然人們都厭惡排隊，但排隊是一門經濟學，只要合理運用插位思維，企業必然穩賺不虧。
五、中國原產地品牌如何運用插位之道再現盛世輝煌?中國是世界上原產地品牌最多的國家，無論是在品類總數上還是品牌總數上，都堪稱集體品牌第一大國。中國的原產地品牌曾經給這個古老的國家帶來無上的榮光：景德鎮的瓷器、杭州的龍井茶、江南的絲綢……都曾風靡世界。但中國的原產地品牌現狀如何？白酒行業遭遇塑化劑風波，未成為國際奢侈品品牌卻又添新疾；茶葉遭到英國茶商和日本“茶道”文化的強勢競爭；而人參原產國的地位也遭遇挑戰，韓國的正官莊早已超過了中國的人參品牌，成為世界人參品牌的代名詞。1?中國的原產地品牌面臨嚴峻考驗講一個故事，從前有一片肥美的草場，人們在那里快樂地放牧，快樂地生活。隨著人口的增加、牛羊的增加，部落首領不得不將草場按照類別劃分成公有和私有，不久，大家都把自己家的羊趕到公有草地上去放牧，羊越放越多，公有的草場誰都不愛護，變成一片不毛之地……這就是所謂公地悲劇。 公有的草場就好像“品牌公地”，大家可以在這片草地上任意地放牧、獲取財富，卻對草場的可持續發展不管不顧。在中國，由於監管不到位，原產地品牌正在成為公地品牌。人人可用，人人不負責。“品牌公地”正淪為“品牌墓地”。新中國成立以後，中國變成了世界上最大的“品牌公地”，品牌公有成為中國特色。山西酒到處杏花村，杭州茶都叫龍井，更有甚者，“冠生園”被全國十幾座城市不同企業瓜分，這為後來衆多“中華老字號”的品牌淪陷埋下了不幸的伏筆。冠生園月餅崩潰的悲劇以及後來的王老吉品牌爭奪戰肇因皆在此。如何打造原產地品牌的品牌形象？如何講述原產地品牌的故事？如何在原產地品牌出現危機的時候更好地應對危機？中國需要考慮原產地品牌的反插位突圍之路！2?垂直插位成就韓國正官莊人參人參源自中國東北，人參鼻祖就是中國的“東北人參”，韓國正官莊人參雖然也源自“東北人參”卻堅持產生鏈控制與品牌化塑造，後來居上，終於自成一路，佔據了世界高端人參品牌領導者地位。正官莊是韓國人參公社獨家打造的高端人參品牌。韓國人參公社的前身是韓國王室宮內府內藏院設計參正課，成立於1899年，是專供王室高端紅參的官方機構。正官莊採用嚴格的合同栽種形式，從選定土壤、種植、耕種技術指導到收購施行全程管理，從而使原料參的質量在每一個環節都得到了可靠的保證。正官莊宣稱是唯一採用6年根技術培育紅參的品牌，從選地栽培到流通，共經7次嚴格檢測，從而使得正官莊人參的品質得以確保。同時，韓國人參公社採取嚴格的品牌管理措施，持續進行品牌塑造，從20世紀90年代聘請李連傑做形象代言人開始，品牌形象不斷提升。如今，韓國正官莊人參在國際市場上的價格是吉林紅參的10倍。而作為人參鼻祖的中國“東北人參”，卻沒有對原產地品牌進行有效的品質監管、系統的品牌宣傳，也沒有建立起強勢的品類品牌，和其他中國原產地品牌一樣，“東北人參”成了公有品牌，“品牌公地”化日益嚴重。原產地品牌在中國正經歷著“品牌公地”變“品牌墓地”的悲情時代，反觀國外很多歐美國家，它們的原產地品牌經過多年的完善和時光的洗禮，正享受著從原產地品牌到世界品牌的黃金時代。提到法國，我們會自然而然地想到時尚和浪漫，用香水一定要用法國的香奈兒，喝紅酒一定要喝產自法國波爾多的精品，但了解法國的人大多知道，除了一些時尚品牌法國做得比較好外，其他概念的品牌做得並不盡如人意；德國作為全球最為知名的精密儀器加工國，奔馳汽車享譽全球；看電影如果要追求最高境界的感官刺激，一定不要錯過好萊塢的經典大片；一種花朵也能風靡全球成為一國出口外匯最主要來源——荷蘭郁金香……3?“偷來”的原產地品牌——荷蘭郁金香的異地插位郁金香是荷蘭的國花，也是荷蘭出口最多的花卉，郁金香為荷蘭創造了良好的口碑，荷蘭更是因為將郁金香出口到全世界而賺得盆滿钵滿。但最初郁金香是從中東引進的花卉，為什麼中東沒有培育出享譽世界的郁金香而荷蘭做到了？ 郁金香最早是經歐洲大陸從中東傳到荷蘭的。郁金香被引入荷蘭之初就被皇室壟斷，自然提升了高貴典雅的品牌定位，加之物以稀為貴，一時間成為千金難買的花中奢侈之王。 在荷蘭有這樣一個脍炙人口的故事：曾經有一個鞋匠無意間發現自己的花園里出現了一只黑色的郁金香，鞋匠欣喜若狂，精心照料這株郁金香之餘，逢人便說，我種出來一種獨一無二的黑色郁金香。不久，來了一群陌生人，他們以高價買走了這朵花，隨後就把這株花踩了個稀巴爛。內情是這伙人也是培育郁金香的人，他們這麼做就是要保護他們自己的品種在世界上是獨一無二的。郁金香在中東沒有形成什麼品牌文化，更沒有動人的品牌故事。荷蘭人為郁金香“量身定做”了一系列動人的品牌故事：郁金香的品牌故事並沒有追溯原產地，而是充斥了古堡、美麗少女、勇士、寶劍、黃金等代表歐洲古典文化的元素，從而使郁金香的文化氣質更加豐滿，更加適合歐洲人的口味。郁金香是舶來的原產地品牌，但在荷蘭人手里發揚光大。17世紀，郁金香成為荷蘭人貴族身份的象徵。當郁金香開始在阿姆斯特丹的證券交易所上市交易時，具有海盜一樣冒險精神的荷蘭人開始瘋狂地爆炒郁金香，一種稀有品種——“永遠的奧古斯都”曾在1637年賣出6700列斯荷蘭盾（1列斯荷蘭盾=0?42歐元）的高價。這個價格可以買到一棟海邊的海景房。要知道當時荷蘭人的平均年收入只有150列斯荷蘭盾。 巨大的“泡沫”肯定會被擠爆，但回歸理性後，荷蘭人成功地鞏固了“郁金香”品牌，如今的荷蘭郁金香可謂皇帝的女兒不愁嫁，以郁金香為主的花卉產業已經成為荷蘭的支柱產業。國外對原產地品牌的發展已經進入到一個相對成熟的階段，中國的原產地品牌也不乏成功的例子。聯想從20萬元起家，到現在擁有最大規模的個人計算機廠商、世界財富500強企業，可以算是中國原產地品牌的成功榜樣。但聯想的發展並不是一帆風順的，早在2000年的時候聯想遭遇了國際品牌戴爾的巨大沖擊，聯想在連續三年銷售下滑、市場占有率下降的情況下痛定思痛，在戰略創新、品牌升級、營銷創新、傳播創新方面同時發力。用柳傳志自己的話說,就是“建班子，定戰略”。經過多年的努力，聯想終於在2012年超越了戴爾，成為全球最大的個人計算機廠商。優秀的企業有成功的經驗，同時也有一些值得更深入探讨的東西。聯想是我國原產地品牌較為成功的案例，這一點毋庸置疑，但成功的企業在選擇接班人的時候更是難以抉擇。當年聯想選擇接班人的時候柳傳志可以說是傷透了腦筋，最後不得已之下將聯想拆分為現在的聯想集團和神州數位，是戰略需要還是接班人制度不夠科學、完善的無奈之舉？這種現象是值得其他品牌學習和借鑒的。 原產地品牌往往有其特定的消費群體和獨特的文化符號，如何才能打造成功的原產地品牌？如何才能讓打著深刻民族烙印的品牌成為世界品牌？4?反插位——維護原產地品牌形象時至今日，對於原產地品牌而言，保護品牌形象的形勢比任何一個時代都嚴峻。品牌的好壞，消費者最有發言權。一旦消費者對一個品牌產生某種印象，便很難再改變，大多數消費者不會深入品牌的歷史和品牌到底能帶給他們什麼樣的實際功能，更多時候，這是一種感性的判斷。維護原產地品牌的形象不是三兩句話就能做到的，這需要原產地品牌實實在在地去做一些事情。對於分門別類的原產地品牌，每個行業的品牌都有特定的維護品牌形象的關鍵所在：對於食品企業而言，安全問題不可馬虎大意；對於媒體品牌而言，言之有信才有受衆；對於科技類品牌而言，創新和消費者體驗才是最重要的；對於酒店品牌而言，極致的服務才是那把打開消費者的心的鑰匙。海底撈就是一個非常成功的例子，當你的品牌成為一種能夠口口相傳的正能量的時候，離成功就越來越近了。5?清晰明確的品牌願景就如同海上行船，沒有方向的船只永遠到達不了彼岸，原產地品牌企業往往是由某個人或某個組織最開始建立，但整個企業沒有一個明確的方向，這個“明確的方向”在品牌營銷中稱之為“品牌願景”。明確的品牌願景能夠說明品牌認識到“我是誰，我將來要何去何從”的問題，這種論調放在個人身上更像是一個哲學問題的探讨，但是放在企業上，這完全關乎一個企業的命運。缺乏品牌願景的企業往往會在管理發展、市場競爭中迷失方向。《聖經》里有這樣一句話：“Where there is no vision,the people perish”（沒有遠景的地方，人們將會滅亡）。原產地品牌也如此，沒有一個清晰明確的品牌願景，就算勉強度日，終將消失在消費者的視野之內。6?科學完善的接班人制度2013年初，馬雲高調公開即將辞職的訊息鬧得滿城風雨，他在給阿里巴巴員工發出的信件中稱，“阿里巴巴立志發展102年，我們還有88年要走。沒有健康、良好的年輕人接班制度，我們很難想象我們會走到那一天……”馬雲正在試圖選出合格的接班人，以期在未來能有一個合格的CEO掌控阿里巴巴這個龐大的電子商務帝國。這好像也很好地解釋了馬雲為何要在尚不足50歲的時候就放棄CEO的職位。選接班人真的有這麼難嗎？接班人對企業真的有這麼重要嗎？實際上，馬雲的接班人需具備五大素質：①洞察力：至少前瞻10年為企業指方向；②領導力：帶領隊伍走出困境；③灌輸力：花崗岩腦袋也能打開灌漿；④影響力：要有把鳥兒從樹上哄下來的能力；⑤應變力：上半場宣揚天下沒有難做的生意，下半場宣揚天下沒有免費的午餐。結論：馬雲的接班人還沒生出來。傑克·韋爾奇是GE一位傳奇的CEO，1993年他正式在董事會上決定選擇接班人，這離他退休的時間還有整整7年，經過長期的培養和考評，最終傑夫·伊梅爾特從傑克·韋爾奇手中接過CEO的大旗。除了清晰明確的品牌願景和科學完善的接班人制度以外，想要維系原產地品牌的持續發展，必須要進行科學的品牌運作和完善的制度管理，做品牌鏈條上的所有環節都要有長遠眼光，要將打造品牌當成經營“百年老店”的事業來做，而不是抱著“撈一票就走”的心態去做；此外，原產地品牌大多都有著鮮明的文化特徵，這就是動人的品牌故事的開始，這個故事既要有深刻的文化內涵，也要在象徵元素上添加異域風情……

本文摘自《颠覆競爭對手的品牌營銷新戰略（升級版）》

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　　 插位是一種針對強勢競爭對手非常有效的品牌營銷戰略，旨在通過颠覆性的品牌營銷，打破市場上原有的競爭秩序，突破後來者面臨的競爭困境，使後進品牌拓展大市場、快速超越競爭對手，進而成為市場的領跑者。 　　中國品牌第一人李光鬥先生首創的“插位戰略”，因為其本土性、實戰性和獨創性，成為影響中國企業競爭的重要商業思想，指導衆多中國名牌企業在激烈的市場競爭中脫穎而出。 歷經多年的完善與發展，李光鬥先生的《插位：颠覆競爭對手的品牌營銷新戰略·升級版》隆重問世。從產品差異化、營銷差異化、傳播差異化、品牌差異化等多個維度總結升華插位戰略的重要作用與成功案例。