關鍵員工報酬的常見情況

　　整本書都在讨論關鍵員工報酬的種種複雜機制。實際上，可採取的報酬形式涵蓋範圍極廣，譬如股票期權或其他形式的持股計劃、紅利協議、在職津貼、虛擬股票期權計劃及其各種各樣的變異。本章並不涉及針對關鍵員工可以採取的很多激勵方式，而是關註於為實現業務出售而必須解決的5個基本問題：
    必須在業務出售時的適當時機對關鍵員工的維持問題做出安排。
    必須對與關鍵員工簽署不干涉（nonintervention）或者說競業禁止協議問題做出安排。
    必須對在職津貼、支付的時機選擇，以及避免薪酬過高等問題做出安排。
    必須對可能存在的記錄在案的早期薪酬承諾等問題做出安排，並且應避免模糊不清的承諾。
    非參與型股東、關鍵員工，以及關鍵員工報酬等特殊問題。
對特定的關鍵員工給予合理獎勵的必要性
對關鍵員工給予特殊獎勵是很多中型企業並購交易的一個重要元素。在並購交易中，盡管買家可能會給原來的關鍵員工提供適當的簽約獎勵，或是將他們納入到買方公司的股票期權計劃實施範圍，但在出售中型企業時，獎勵和留住關鍵員工則會給賣方帶來負擔。與關鍵員工分享業務出售收益往往是利他主義和公平意識的體現。通常，賣方都會對這些關鍵人員在公司創建過程中發揮的建設性作用心存感激。不過，除了利他和感恩之外，賣方也會意識到，企業要成功融入新企業、實現所有權的順利轉移，在很大程度上還有賴於這些人的繼續奉獻。因此，通過有效的激勵關鍵員工與企業同舟共濟，順利地度過1～3年的收購轉型期，也完全符合賣方的利益。而買方最擔心的問題，同時也是本書經常提到的一個問題是，你星期五終於在費了九牛二虎之力後買到一家新企業，但是等到下週一重新開張時，卻發現一切都變得物是人非，因為擺在你面前的完全是另外一家不同的企業。在這個問題上，最大的風險就是一大批關鍵員工在星期五關門後和星期一開張前這段時間裡悄然離去，這個比喻並不是誇大其詞。
背道而馳的薪酬福利政策
為關鍵員工提供的回報到底是出於利他、公平，還是為了維持企業持續經營而不得不堅持的審慎性原則，這或許始終將是一個沒有答案的問題，但賣家肯定要認真研判這種報酬的性質和數額，以防適得其反，反倒影響了他們的積極性。我們不妨設想一種場景：假設出售企業的收益為2 000萬美元，賣方將其中的10%用於獎勵一名關鍵員工。這200萬美元的意外之財可能會促使這名員工選擇立即退休，尤其是那種已為企業工作了很多年，並進入職業生涯中晚期的老雇員。對於年輕的關鍵員工而言，盡管他們離退休還有很多年，甚至是幾十年，但這200萬美元的橫財極有可能變成一種促使他們離開企業去追尋全新的職業天地的動力，也有可能促使他們長期怠工、不務正業。即使賣方相信這種支付給關鍵員工的財務激勵不會誘使其他人離開公司，買方也極有可能會有這樣的顧慮。在少數情況下，這種擔心也可能會導致買方不願意收購企業，尤其是在賣方意欲在成交後馬上退出的情況下更是如此。

本文摘自《並購之王》

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　　 《並購之王》不僅是寫給中型企業的所有者和管理者的，也是從事中型企業兼並與收購業務的投資銀行家和財務顧問的必讀教科書。 《並購之王》不但探讨了中型企業兼並與收購工作的科學性和藝術性，更重要的是，對於企業家出售企業時如何獲得最大價值這一關鍵問題，分別從心理和談判幕後等角度進行了全面揭秘。涉及的主題包括估值、稅收、談判、並購慣例，以及諸多從買方和賣方立場上各自涉及的問題。 《並購之王》是一本專業但又類似並購野史的趣味雜談，丹尼斯 J. 羅伯茨通過趣聞轶事表達了對於中型市場交易的“感覺”。丹尼斯是一位經驗老到的CPA持證人和企業估值專家，是並購投資銀行家中具有多年真實並購經驗的老手。不但如此，他還培訓了數以千計的投資銀行顧問，在並購領域是一位廣受好評、聲名在外的導師。迄今為止，市場上沒有一本書能夠針對中型市場的企業並購提供如此深刻、獨到的視角和見解。