了解買方和投資者的類型

　　本章將重點放在如何識別買方上。一類買方是直接或間接與賣方所在的行業相關，另一類買方是在其他行業經營，但由於自身的戰略收購計劃，對賣方產生很大興趣。在並購交易中，賣方可能會碰到上述兩類買方以及其他類型的買方，而不同類型的買方會提出非常不同的報價方案和交易條款。
我們可以將積極的中型市場（企業）買方按照不同特點劃分成個性鮮明的幾類。這樣做也可以更好地了解他們是誰，以進一步分析他們的行動計劃。正如公元前6世紀的中國軍事家孫子所雲，知己知彼方能百戰不殆。
整合並購發起者
在20世紀90年代後期，整合並購發起者（consolidator或者 roll-up promoter）尤為活躍，他們是中型企業老闆的夢想（也是投資銀行家的夢想！）。到現在，他們仍然會時不時地冒出來，未來也會繼續這樣做。相信他，抓緊他吧！整合並購發起者作為買方，是賣方夢寐以求的，因為他們正在用實際行動把行業“滾動起來”。比起其他買方，整合並購發起者往往願意支付更高的溢價。
整合並購發起者支付的溢價反映了一個事實——這些喧喧嚷嚷的整合運動主要是沖著企業上市（IPO）而來的。買方期待的套利——在二級交易市場賣出的股票價格與從一級中型市場購入的企業價格之差——往往高得驚人，很多時候，甚至是個天文數字。但是不管怎麼說，中型市場賣方也會非常樂意與之交易。
因此，如果中型私有企業賣方發了大財，而整合並購發起者更是賺得盆滿钵滿，這簡直是皆大歡喜，不是嗎？嗯，不太對，因為幾乎所有的整合並購最終都成為了社會公衆股東難以忘卻的夢魇。
下面給大家介紹一下整合並購的遊戲玩法。整合並購發起者偶然地發現了一個高度分散的行業，收購了幾十家公司後，整合成一家大型公司，然後公開發行股票，在二級市場向公衆出售股票。通過把幾十家公司整合捆綁上市，整合並購發起者會在收購成本上實現大幅溢價（套利）。溢價的理論依據包括“規模經濟”和其他通過把一群中小型企業打包捆綁產生的協同效應。即便如此，這些經濟體的規模經濟和協同效應在尚未實現的時候，或者還屬於紙上談兵的時候，整合並購發起者就已經啟動了IPO。他們就像蝗蟲一樣，向中型企業和夫妻店密集的行業發動突然襲擊，包括殡儀館、垃圾運輸車、救護車服務、供暖和空調服務公司（HVAC）、辦公用品商店等行業。即使你隨便提出一個高度分散的行業，都有人可能在20世紀90年代末就已經整合過一遍了。
整合並購存在內生性問題，主要有以下幾個原因。首先，在大多數情況下，整合並購是由整合並購發起者——缺乏企業實際運營經驗的MBA和金融工程師們驅動的。這些發起者很早就意識到，樂觀情況下潛在的利潤是驚人的，一旦他們通過上市退出，就可以賺得巨額收益，而且他們不用等到承諾的規模效應或協同作用實現的那一天。這並不是說，他們在任何情況下對投資者都是虛與委蛇的，實際上這些整合並購發起者也可能是真的很傻很天真。
第二，這樣的想法是錯誤的——把林林總總的中型企業（或夫妻店）進行簡單加總就能帶來顯著的規模效應。把小公司像集郵一樣收集在一起，不代表就能夠誕生一家大公司，尤其針對中型市場的企業，只等收購文件的墨迹一幹，收購方就必須“管理”和領導一群高度獨立的企業家，實在是相當困難。事實上，對中型市場的企業進行整合收購就好像是把分散在整片大陸上的離散點聯繫起來，但是這些視彼此皆為外族的居家創業者或高級管理團隊是很難聚合在一起的。就跟在馴服一群貓似的；但貓通常是無法馴服的。正如我剛才所說，整合收購企業的公衆股東/投資者通常是在股票價格高點買入的。整合收購一來，忽悠了不知內情的公衆股東，不久後企業開始崩盤（或嚴重萎縮），終於在20世紀90年代末，這種買方慣用的伎倆就幾乎銷聲匿迹了。
整合並購會卷土重來嗎？你可以打賭試試。實際上，整合並購者並沒有完全消失。痛苦的記憶會逐漸模糊，新一代的MBA和金融工程師，以及其他神童會再次登上歷史舞台，最有可能是給整合並購帶來一些變化。某個地方總會再次出現淘金熱（最近的可再生能源，特別是生物燃料——乙醇、生物柴油）。當整合並購回歸時，無論以何種形式，未來的社會公衆股東一定要牢牢記住20世紀90年代的教訓以及來自P. T. 巴納姆（P. T. Barnum）的經典名言：“分分秒秒都有傻瓜出現。”退一步講，如果整合並購真正回歸了，那些中型市場的企業家若是幸運地發現自己恰恰屬於某個正被整合的行業，一定要認真把握這個提升企業價值的千載難逢的機會。一條建議：賣方必須堅持收現金，而不是股票。
行業戰略性買方
乍看起來，戰略性行業買方可能與整合並購發起者很相似。戰略性行業買方和整合並購發起者最明顯的區別在於，前者往往是大型企業或規模較大的上市公司，在企業經營者的領導和管理下，發動產業整合的。雖然戰略性行業買方是出於追求規模經濟的動機才進入新市場的，在收購過程中也能實現其他協同效應，但是戰略性行業買方並不認為，把數家中型企業捆綁起來就能保證成功。
與整合並購發起者不同，戰略性行業買方已經將足夠數量的大中型企業納入麾下並形成收購平台。他們追求（或至少嘗試追求）的是對現有企業具有互補效應的目標企業。總之，戰略性行業買方往往是充滿幹勁的優質買方，是中型市場賣方最期待的買方。
財務性買方和私募股權機構
在20世紀90年代或更早，財務性買方一詞通常被認為是貶義詞。一位做房地產投資的熟人曾經向我吹噓，他們在花錢的時候就已經開始賺錢了。換句話說，他們總是試圖購買便宜的資產。雖然在技術上是財務買方，今天的私募股權機構（Private Equity Group，簡稱PEG）是並購市場中的重要角色，參與了約25%～33%的中型市場並購交易。私募股權機構積極參與企業生命週期各個階段的投資，從創業企業（風險資本）到中後期成熟企業。
從資金募集的角度講，“私募股權機構”這個詞並不太恰當，因為私募股權基金的大部分投資者是大學捐贈基金、大型退休基金和保險公司的投資組合等，盡管最近一些私募股權機構通過公開出售股票來募集資金。這些投資者（大學捐贈基金、養老基金等類似的投資者）往往把私募股權投資作為其另類資產投資計劃中的一部分——與占總資產規模95%的其他資產投資（包括較為保守的股票和債券類型等）完全不同，私募股權投資實行獨立管理。這些投資者往往拨出5%（出於貪婪，近年來比例越來越高）的資產投資於另類資產，希望能夠實現偶爾的本壘打或者至少是二壘打。
在美國正在運作的私募股權機構有近8 000家。通常情況下，私募股權基金的結構設計——把所有收益分為80%（屬於投資者 ）和20%（屬於管理層 ，稱為“收益分成”）兩部分，並確保投資者得到事先約定的投資回報並優先退出。私募股權基金的管理費通常為所管理資產的1.5%～2.5%，用於支付管理團隊薪金、專業服務費用及其他開支。私募股權機構的激勵是基金在實現基準財務回報後，剩下20%的收益分成。
私募股權投資是按照有限合伙企業或有限責任公司的法定形式，按照事先規定的8～10年期限 進行運作。基金運作總會有面臨結算的一天，按照結算當日的利潤和虧損進行分配。因此，從實際角度出發，基金的平均投資時間——從購買企業股權到現金退出的週期——應該是4～7年。這樣的時間跨度反映了一個事實，基金把所有錢投出去是需要一定時間的，而在存續期後期也需要時間來完成退出。
私募股權基金的最小募集額通常在1.5億美元～2.5億美元之間。規模較小的基金通常面臨資源不足的問題，因為他們的團隊必須進行專業化分工並且保持長時間工作。每年2%的管理費足夠支付較小規模基金的日常管理費用了。
1．風險投資基金
為了區別不同類型、不同投資風格的私募股權機構，我把專注於早期投資階段的投資者稱為風險投資基金（風險投資，VC）。20世紀90年代，大部分私募股權機構都屬於風險投資基金。在早期階段的風險投資基金中，最突出的一批投資者領導了1997—2000年的互聯網狂潮。他們向成千上萬的初創型企業進行投資。從歷史上看，互聯網產業經歷了泡沫破裂直至投資崩盤（類似於整合並購發起者，只是更為惨烈）。到2008年，那些數量激增並且被金錢沖昏頭腦的（通常運營執行極差）“新型高科技企業”在泡沫破滅後留下的殘骸已經被彻底清理了。在許多風險投資基金（但絕不是全部）的運營團隊里，30餘歲、缺乏企業實際運作經驗的MBA們比比皆是。他們的談資充斥著“商業模式”等商學院教授提出的專用術語，一邊吹牛皮，一邊畫餅，終於也走到了泡沫破裂的一天。當然，這些30多歲的零運營、零實戰經驗的MBA們把數百億美元砸進了由20歲出頭的青年創業者手中。由於缺乏商業概念或行動方案，熱血的年輕人推出的不過是紙糊式的“自殺型企業”。似曾相識的互聯網泡沫又一次席卷而來——在繁榮或者人造繁榮過後，許多企業面臨倒閉，就像昙花一現，一個新的商業週期在人類商業史上重演。
風險投資者並沒有離場，他們還在這里，比起先輩們更具智慧。其實，他們中的許多人，在2000年崩盤後，從早期階段的企業投資轉到了後期或更成熟階段的企業投資。這些轉型帶來兩種投資偏好：傾向於購買整家企業的投資類型和傾向於購買多數或少數股東權益，但企業仍由原所有者管理運作的投資類型。為了方便讨論，對於投資風格不同的兩類私募股權基金，我分別稱為投資組合基金和企業重組基金。
不同於專注後期投資的私募股權基金，從真正的早期風險投資基金融來的資金只能用於企業增長。風險投資基金通常不允許企業創始人或其他早期投資者把現金用於別處。
2．專注後期投資的私募股權機構（投資組合基金和資本重組基金）
近年來，專注後期投資的私募股權機構的數量大大增加，它們傾向於投資相對成熟（創業階段已過）的企業，是當今中型並購市場中的主要買方。在2006年下半年，專注後期投資的私募股權機構募集到了創紀錄的3 600億美元資金（據了解，大部分資金到2008年中期還未投出，而其中的2/3屬於北美基金）。
盡管所投資的企業比初創型公司要成熟許多，為了募集資金，專注後期投資的私募股權機構仍然需要為投資者勾勒出顯著的增長前景。通常情況下，私募股權基金所投資的企業價值若能達到35%的年复合增長率（投資價值每兩年就要翻一倍），則被視為真正的成功。正如我已經說過的，後期的私募股權基金主要包括投資組合基金和企業重組基金兩類，主要區別在於不同的投資偏好。
投資組合基金通常會買下整家公司，而企業重組基金傾向於企業出售方保留約20%～40%的少數股權。然而，有時候，企業重組基金允許賣方仍保留在其投資公司的控股股權。企業重組基金的投資本質是讓賣方從桌上拿回部分現金，並抓住第二次“價值探底”的投資機會，在企業將來IPO或其他出售方式（並購）中實現現金退出。企業重組交易的關鍵是，私募股權基金能夠提供充足的資金用於企業擴張和成長，並借助其提供的行業關係（聪明的錢）來協助達成目標。
企業重組基金和資產組合基金通常把企業的高級管理團隊當作極具重要投資價值的要素。添加各類“附加件”“插件”或“螺栓件”並吸收到公司平台，進行經營和管理，以提升被收購企業的經營管理水平。大部分的投後管理工作是通過現有的高級管理層實現的。這兩種類型的私募股權投資者有很多相似之處——目前，在大多數情況下，他們會與戰略投資者在並購交易的競拍環節上展開激烈的競爭。
3．對沖基金
對沖基金是富豪聚集的並購市場中新晉的買方。根據財務定義，對沖是通過創造金融衍生物或者反向資產（證券、現金或其他工具）來管理或分散投資風險的。最初的對沖基金成立於三四十年前，力求在謹慎管理和最小化風險的同時，獲得卓越的投資回報。在過去的十幾年中，對沖基金發生了根本性變化。最近，對沖基金已經進入中型市場，表現出的特徵類似於私募股權基金。與私募股權基金不同的是，對沖基金往往會對非常不同的資產進行補補貼貼式的瘋狂組合，只是它們現在把貪婪的雙手伸向了中型企業。截至2006年年底，正在運作的對沖基金約有13 000只。
4．與私募股權機構合作時，要重點註意的交易結構和調查
私募股權基金在自有資金的基础上，大量使用財務槓桿（槓桿收購，leverage buy-outs，簡稱LBOs）進行投資。因此，賣方若繼續保留被出售企業的部分股權就需要認真考慮這個因素。企業在槓桿收購後，可能會承擔大量的第三方債務。這種槓桿收購的手法在早期階段（風險投資）投資中並不常見。槓桿收購會在被投資公司的資產負債表中體現出來，當然，賣方若是售出企業100%的權益就無須擔心任何後果。否則，只要賣方還保留部分權益，在大部分情況下，賣方需要審慎對待槓桿收購。
背後的原因是什麼？若企業面臨清算，賣方所持有的權益對企業資產的求償權順序是排在其他所有證券之後的。債權人——無論是高級、夾層（次級）、現金流或者資產擔保形式——都能夠在企業出現經營問題時優先求償。私募股權投資者可能會發現自己與企業出售方坐在同一條船上，至少在一定程度上——權益資本存在風險——但是私募股權投資者持有的權益資本通常擁有企業的優先清算權。
此外，私募股權基金對任何買入企業的投資僅占其整體投資組合的一小部分（其中，在大多數情況下，主要還是“別人的錢”）。而賣方保留在被出售公司的權益很可能是個人財富的重要部分。
這些私募股權投資者通常偏好以優先股的形式進行投資——擁有優先分配股利、優先退出、優先贖回和優先清算權 。此外，即使私募股權基金處於少數股東的地位，它也會通過公司治理、股東協議等方式，或多或少地對企業經營擁有一定話語權。在與私募股權基金談判交易條款的時候，經驗豐富的投資銀行家和交易律師的意見尤為重要，因為無論是面對私募股權基金A還是私募股權基金B，無論是西海岸還是東海岸，條款清單的具體演變和細則並不會相差太大，專業人士的經驗之談需要重視。
最後，賣方也需要對潛在的企業重組基金進行相應的盡職調查，以判斷其對賣方未來財務所產生的影響。這位投資者帶來的是聪明的錢嗎？基金規模有多大？是何時成立的？何時可能面臨清算？並購交易後，將由誰負責投後管理？其他的早期投資者是如何評價這只基金，以及管理團隊的？
個人投資者和謹小慎微的錢
從中型市場的角度來看，個人投資者是很不尋常的，無論是交易頻率還是交易規模。在大多數情況下，完成規模很小的一筆中型市場並購交易（交易價值低於500萬美元～700萬美元），至少被出售企業價值的一半需要潛在買方用現金支付。相對來說，很少有人能夠有實力或者說有胃口支付——並承擔風險——250萬美元～350萬美元的現金來購買中型企業。即使那些擁有250萬美元的富人，也會發現自己在心理上會回避將所有的個人財富用於購買一家企業。有時候，個人看起來似乎願意，並且能夠進行交易，因為他有足夠的個人財富或者財富資源池（以及補充融資渠道）來與其他參與者同台競爭。即便如此，這樣的個人（有時候是規模較小的中型市場企業）就算擁有資源參與競爭，卻很少有收購的戰略動機。戰略動機意味著，買方的現有業務足以保證附加型或互補式收購的成功落實，因此，並購之路上尚需更多的資金。
行業非戰略性買方：趁低吸納
由行業非戰略性買方提出的問題和挑戰，乍看之下似乎有違直覺。不要想當然地認為，因為買方與賣方處於同一行業，他就應該支付合理的價格。除非行業選手已經清醒地設定了（正式的）計劃來收購其他競爭對手，否則他並不會成為很好的買方。我稱這類買方為行業非戰略性買方。
假設加州舊金山有一家規模較大的中型印刷企業準備出售，年收入約為5 000萬美元，企業價值約1 500萬美元。一位經驗不足的中型企業投行家可能會建議將企業出售給200英里半徑區域內的另一家大型競爭對手。薩克拉門託、聖馬特奧、矽谷等地浮現在腦海中。但是，這200英里半徑範圍內可能沒有積極的戰略買方。這些區域性的行業非戰略性買方確實存在忸怩作態、冷嘲熱諷的問題：他們可以考慮收購，但只願意出非常低的谷底價格。這種反應冷淡的做法是這些趁低吸納的買方利用賣方暫時找不到潛在戰略買方的弱點，從中賺取巨額價差。這類趁低吸納的買方並不是好買家，應該不惜一切代價避免。不幸的是，在企業所有者由於某些困境而不得不出售企業的時候，這些缺乏積極性的買方往往是企業出售時唯一的可能買家。
管理層收購（好的、壞的、醜陋的）
管理層收購給中型市場並購交易帶來了機遇，也帶來了問題。主要是兩大問題：首先，融資可能很難獲得，除非賣方（中型企業所有者）願意將收購價格中承兌債務（promissory debt，seller take-back）的主要部分給管理層買方進行展期。通常情況下，管理層買方的自主出資必須占企業投資價值至少20%～33%，並且管理層買方也可以提供很好的資產抵押品，債務借貸人才願意補齊剩餘部分的資金來完成交易。
管理層（以及賣方）採取的另一種方法是借助私募股權基金中的資產重組基金（本章前半部分有提及）。在這種情況下，管理層會採取搭便車的方式，私募股權基金是企業真正的所有者，而管理層在最初階段僅占10%的股份，如果一切順利的話，也許可通過股權激勵獲得另外10%的股份。當然，這些私募股權投資人首先要確認管理層團隊確實擁有帶領企業繼續成長的必備能力。
只有優秀的企業才能吸引外部投資人的目光，但是這一點有時會引起中型市場管理層收購的第二個問題。這第二個問題，從賣方的角度來看，是管理層（實際控制人應該是管理層，而不是私募股權基金）希望按通常談判的方式得到購買價格，但在缺少精心準備的競拍環節情況下給企業定價不可能找出反映實際市場價值的企業投資價值，尤其是在缺少多位潛在買方參與競拍的情況下。當然，對賣方企業的估值方法多種多樣，但是無論哪種估值都是建立在假設基础之上的，並幾乎不能夠真正反映企業實際的投資價值，而這個價值可能由衆多競爭性投標者給出。
因此，假設融資渠道不是問題，管理層收購交易要如何進行？有些賣方可能會比較仁慈，其實，管理層說明他們建立企業，他們也願意以低於真實企業價值的價格出讓給管理層，作為對管理團隊的嘉獎。有時，賣方的資產也可以以這種方式低價處理給管理團隊，特別是賣方希望一方面能夠快速出讓，另一方面保持企業持續經營，那麼出讓給管理層就是最佳的選擇方式。
當私募股權機構或者戰略買方對擬出售企業不感興趣的時候，管理層收購就可以是這類企業一條真正的出路。賣方可以把管理層團隊當作是最好的，甚至有時候可以是唯一的潛在買方。
管理層收購和上市公司資產剥離 當上市公司決定剥離某業務部門或者其他不想要的資產時，管理層收購是經常使用的招數。上市公司不選擇啟動競拍環節，而是選擇將資產出售給管理團隊。另外，管理層將公司帶到上市之後，企業出現業績萎靡的情況也時有發生，管理層可以選擇回購（私有化）。
當一組選定的內幕人士得到了一個非同尋常的機會——成為企業的所有者，管理層收購公司的一些部門或整個公司可能會被貼上任人唯親的標簽。另一方面，在不講情面的企業環境中，管理人員不會比其他潛在買方獲得更多的照顧，還必須在拍賣環節參與競爭，而且由於大公司政治，有時會給管理層較外部買方更為苛刻的條件。在這些情況下，管理層會夾在被出售部門或子公司的母公司的受信責任（即為母公司爭取最大的出售價格）和為自己獲取更好的談判條款的自利意願之間。想來想去，完成這筆交易都不是容易的事情。最近，我們接手的一項交易並為管理團隊提供融資支援，即使他們提出了最好的報價方案，但是最後管理團隊並沒有拿下收購交易。失敗的原因是因為母公司認為客戶能夠從較大的外部買方手中獲得最好的服務。公司政治……誰知道呢？當然，如果是管理團隊足夠強大，他們可能有一些談判籌碼——“如果這項業務賣給了別人，我們有必要尋找其他工作。”但是這張危險的紙牌出牌時，需要格外巧妙和謹慎。
私有企業中不參與管理的企業所有者和管理層收購 當然，我會在下一章繼續深入介紹這方面的內容。經典的管理層收購情景下，某私有中型企業里，明里暗里可能存在兩股對立勢力，即被動（或不參與管理）的企業所有者與雄心勃勃且積極主動的管理團隊。管理團隊說明企業取得今日的成就，但對所獲得的回報並不滿意。
積極進取的管理團隊和被動（不參與管理）的企業所有者之間的緊張關係往往促使管理層收購，因為在某些情況下，管理層團隊對賣方與外部買方完成並購交易有著重要影響。這種由管理層團隊帶來的影響可以從向被動（不參與管理）的所有者微妙地暗示缺乏合作意願，到極端情況下彻頭彻尾地勒索，特別是在企業所有者沒有參與企業經營管理的時候。賣方若是能夠預見這樣的問題，就可以提前採取預防措施。在隨後的第5章中，我將繼續讨論。
員工持股計劃 員工持股計劃（Employee stock ownership plans，簡稱ESOPs）創建於平等主義興起的20世紀60年代，當社會學家指出，企業員工如果擁有公司的股份，實際上會更加努力地工作。我要告訴你，根據本人40餘年的中型企業咨詢的經驗，在企業經營和管理的前線，幾乎沒有人相信，也沒有任何人看到這套理論得到了證實。我把這套理論稱為“員工持股計劃童話”。根據二八法則，公司內20%的員工為其創造了80%的成功。
這就是說，員工持股計劃作為員工收購的融資方式可能是非常有用的，但在應用中需要非常小心。員工持股計劃基本上成為了中型企業賣方把企業出售給員工的有效途徑，採取信託方式，將全部或部分來自企業的利潤資金通過可抵稅的退休和養老金計劃（稅務合格的退休金計劃）作為收購資金。然後，賣方通過由信託獲取的資金賣出企業。企業所有者有效地讓員工通過企業利潤收購企業，實際上這部分資金是未來屬於企業所有者自己的錢。然而，這套解決方案仍然可以發揮作用，並在合適的情況下達到目的。
這種方式有兩個重要影響因素。首先，企業所有者（被收購企業）通過把錢給員工而獲得稅收抵扣（通過信託）來完成收購交易。當邊際稅級接近40%或者更高的時候，在交易融資中可以產生很大變數。其次，利用槓桿可以說明交易達成。銀行和專業貸款人借錢給員工持股計劃，直接支付給賣方，賣方也就無須再等待收款。符合稅收抵扣政策的退休計劃在隨後的企業經營中，用實現的盈利償還貸款。
員工持股計劃會帶來一些問題。在任何管理團隊或雇員收購企業時，確定被出售企業的價值是非常困難的。企業估值必須由專業的評估師操刀。員工持股計劃受國稅局（IRS）和勞工部嚴格監管。估值專家對企業的評估嚴格基於企業財務表現（相對於投資價值是由數位潛在買方在競拍環節中競價而得）。一方面，國稅局和勞工部會嚴格審查；另一方面，賣方極不可能通過員工持股計劃收購來最大限度地提高企業投資價值。還有另一個問題：財務槓桿（收購價格的一部分需要職工持股計劃信託通過貸款進行融資）可以撬動的資金是有限的，僅約為企業價值的三分之一。同時，若企業面臨清算，賣方不應該忘記，這仍是他自己的企業，抵押貸款或多或少都要算到他的頭上，直到企業完全償付。
總而言之，員工持股計劃有存在的理由。對於絕大多數的中型企業賣方，在沒有其他選擇的情況下，員工持股計劃是有意義的。在特定情況下，員工持股計劃是並購專家的有效工具。
境外買方
中型市場賣方和他們的投資銀行家不應該把買方搜索範圍限制在美國，因為國際買家——大部分來自西歐，也有其他來自國家的，例如印度——在美國中型並購市場中所扮演的角色越來越重要。當我在2008年春天完成這本書的時候，美元價格正在下降。英國和西歐國家對收購美國企業尤其有興趣。相對缺乏經驗的並購顧問在面對並購專案（“任何人都可以做並購顧問，對吧？”）時，並沒有發現賣方在試圖放棄出售企業的時候，是因為忽略了一個很大的潛在買方市場。

本文摘自《並購之王》

---

　　 《並購之王》不僅是寫給中型企業的所有者和管理者的，也是從事中型企業兼並與收購業務的投資銀行家和財務顧問的必讀教科書。 《並購之王》不但探讨了中型企業兼並與收購工作的科學性和藝術性，更重要的是，對於企業家出售企業時如何獲得最大價值這一關鍵問題，分別從心理和談判幕後等角度進行了全面揭秘。涉及的主題包括估值、稅收、談判、並購慣例，以及諸多從買方和賣方立場上各自涉及的問題。 《並購之王》是一本專業但又類似並購野史的趣味雜談，丹尼斯 J. 羅伯茨通過趣聞轶事表達了對於中型市場交易的“感覺”。丹尼斯是一位經驗老到的CPA持證人和企業估值專家，是並購投資銀行家中具有多年真實並購經驗的老手。不但如此，他還培訓了數以千計的投資銀行顧問，在並購領域是一位廣受好評、聲名在外的導師。迄今為止，市場上沒有一本書能夠針對中型市場的企業並購提供如此深刻、獨到的視角和見解。