第73節：三國體制◎組織篇(7)

　　海爾公司董事長張瑞敏把管理歸結為借力，也就是把許多人的力量集中起來，這也是海爾人力資源管理的精髓所在。因為海爾的員工願意把力量借給企業，一起完成同一目標，海爾的管理才會如此成功。為鼓勵員工搞技術發明，集團頒佈了《職工發明獎酬辦法》，設立了"海爾獎"、"海爾希望獎"、"合理化建議獎"，根據對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。通過健全的激勵機制，可以喚起員工的工作自覺性，調動員工的工作熱情，即時激勵是海爾激勵員工的主要方式。這既可採用物質形式，如在質量管理上利用質量責任價值券，對生產過程中出現的問題，隨時撕券予以獎罰。由於海爾營造出尊重人才的整體氛圍，員工的個人價值在此能夠得到實現，廣大員工找到了自己的精神家園，故能夠贏得員工的忠誠。海爾公司把創新員工的照片挂在大廳里，是對創新員工的肯定和表彰。

　　只要用心，創新也可以在日常的工作中產生。海爾公司事業部有一位年輕的"質量專員"屈會華，他的職責是每天把生產線上存在的不符合質量標準的問題找出來，並努力想辦法解決掉。有段時間，冷櫃事業部生產一批出口的大容量卧式櫃，生產中，屈會華發現由於控制面闆很大，安裝時容易出現閃縫。屈會華將這個問題意見回饋給質量經理後，同時自己在想解決辦法（屈會華暗中和自己較了一把勁: 想挑戰一下自己的能力），結果，屈會華設計的折邊測試工裝，使問題迎刃而解。在擔當"質量專員"期間，屈會華共提出了130餘條建議，近90條建議被採納。

　　傳統的美國公司一向不信任工人，老闆絕不允許一個工人為了消除一個故障而自作主張把生產線停下來。他們認為，只要把工人控制得很緊，就能保證質量。但日本人卻會反問: 你不把權力交給工人，他們當然就不會、也不能負任何責任。試問，沒有責任心的工人如何保障產品質量的優良呢？

　　美國汽車工業最強勁的對手是日本。日本的公司文化由於歷史和民族文化的原因，使雇員們衆志成城和意見一致。而美國國民富於創新、勇於競爭、崇尚個性自由和民族文化的多元化使得企業內部常常由於意見不易一致而導致了浪費，員工和管理階層之間隔閡較深，合作不足。為了應付全球性激烈競爭的挑戰，汽車巨頭通用公司認為只有將日本人的合作精神與美國人富於想像、富於創新的能力結合起來，才能形成最佳的公司文化和企業精神。事實上，正是因為與豐田的合作，通用才形成了新的公司文化與企業精神，公司煥然一新。

　　日本人實行的工人責任制與通用的質量管理方法完全不同。歷史上通用曾向全世界表明，它關心質量的方法就是增加檢驗員，嚴格檢查產品的合格與否。而日本人則把這項權力交給工人，把不合格產品消滅在從原料、零件到裝配的各個階段，是工人而不是檢驗人員對其產品質量負主要責任。基於這樣的考察，通用公司採用了日本豐田公司的管理方法，這種管理方法基於這樣一個原則: 工人從本質上講，是想幹好工作的。管理方法的作用就是促進、發揚這種人的內在作用，盡可能地消除恐懼感和敵對情緒。

本文摘自《1800年經典商話》

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　　 作為中國古典名著中流傳最為廣泛的作品之一，《三國演義》更多的是被人們當作扣人心弦的小說、波瀾壯闊的故事來閱讀，因而人們往往習慣於把關註點聚集在那熱鬧的場景之中，而忽視了作品傳達給讀者的更為豐富的內涵。本書作者不僅以一種全新的視角、借助商業語境來解讀三國歷史，更從這段歷史中讀出了的一部非常完整的、頗具MBA式案例價值的實戰性現代商業理論。作者套用現代商業體系，巧妙地重新整合三國歷史中的每一個著名人物與事件，通過“三國集團之經營篇”、“三國老闆之領袖篇”、“三國博弈之戰略篇”、“三國獵頭之人才篇”、“三國體制之組織篇”和“三國勝經之競爭篇”等六個篇章，將現代商業經營管理中的各種要素一網打盡，為讀者架構出一部關於三國歷史的MBA式解讀藍本，讓人讀來倍覺酣畅淋漓。