第71節:三國體制◎組織篇(5)

2014-06-02 15:10:16



  在組織內部管理的問題上,一直存在著這樣的一個矛盾,是用賢還是用親,用賢就直接體現為辦事效率,用親就直接體現在忠誠度。如果是又有能力,又能親近,當然是最好,但大多數情況下這兩者往往不可兼得,因此就存在著選擇,有選擇就意味著痛苦。一般做法都會在親中選賢,這一種很常見;另一種是讓賢者和自己親近,這需要很強的手段。

  企業內部也有戰爭,當人們對公司內部戰爭進行總結時,總是不難發現,一切都是因權力角逐而戰。減少內耗,談何容易。不可否認,減少內耗的確是一件艱巨而長期的任務,但它畢竟是可以治理的,事在人為。

  在我國的私營企業中,對於非家族成員,用"家族化"的方法把他們變為"準家族"、"家族式"成員的做法比較普遍。對於鄰居、同鄉、同學、朋友,私營企業主將他們植入家庭內部的"孝、悌"觀念,把他們視為家人,以便他們能信守互助、互惠和信任的家族價值觀,將公共關係變為私人關係,從而促進企業的利益發展。同時我們也可以看到,有些私營企業的"窩里鬥"相當嚴重,小團體、小幫派意識嚴重削弱了整體戰鬥力。

  "珠寶大王"謝瑞麟下獄事件就是父子反目引發的豪門惨劇,致使雙方身陷囹圄。

  謝瑞麟的發家史幾乎是一個香港傳奇。1936年,謝瑞麟出生於廣東南海一個貧寒家庭,小學剛念到二年級,便辍學回家跟父親一起收破爛。13歲那年,他被母親送到香港上海街一間打金工場,做了10年學徒。1960年,他借到3 000港元,開了一間小金鋪。

  這位白手起家的小個子商人,在香港人眼中,屬於典型的"矮仔多計仔"(矮個子聪明)。1967年,香港發生暴動,許多工廠停業,謝瑞麟趁機擴大店面,三年後,他手下的員工從1人變為300人。1971年謝瑞麟創立自己的品牌"謝瑞麟珠寶",公司於1987年以"謝瑞麟珠寶(國際)有限公司"之名上市。上世紀90年代,謝瑞麟手下員工增至1 100人,產品銷往大陸、臺灣地區及美國、新加坡與泰國等國家,成了香港名副其實的"珠寶大王"。1994年,26歲的謝瑞麟次子謝達峰從美國波士頓大學畢業返港,跟父親學習打點家族生意。然而,父子兩人在經營理念上卻有著不可調和的矛盾。2000年,炒樓失敗的謝瑞麟被銀行申請破產,為減輕對公司的影響,他將珠寶帝國的權杖正式移交給兒子謝達峰。2004年9月,破產令解除後,謝瑞麟卻未能如願再次回到公司董事局。掌握了公司74%股權的兒子僅為父親安排了毫無實權的顧問一職,每月發給他5萬港元月薪了事。

  謝瑞麟父子第一次被香港廉政公署請去"喝咖啡",是在2006年4月19日。這場代號為"明珠"的突擊行動,拘捕了謝瑞麟及兒子謝達峰等11人。讓所有人大跌眼鏡的是,這杯"咖啡"是兒子謝達峰主動叫來的。2005年聖誕節前兩天,謝達峰在董事局會議上突然供出虧空公款內情。驚愕的董事局成員回過神來後,立即請會計師審查公司賬目,查出1.7億港元非法回佣的事實。得知此事後,謝瑞麟當場心髒病發作,被送往醫院急救。至於謝達峰自曝內幕的真實原因,至今尚不得而知。



本文摘自《1800年經典商話》


   作為中國古典名著中流傳最為廣泛的作品之一,《三國演義》更多的是被人們當作扣人心弦的小說、波瀾壯闊的故事來閱讀,因而人們往往習慣於把關註點聚集在那熱鬧的場景之中,而忽視了作品傳達給讀者的更為豐富的內涵。本書作者不僅以一種全新的視角、借助商業語境來解讀三國歷史,更從這段歷史中讀出了的一部非常完整的、頗具MBA式案例價值的實戰性現代商業理論。作者套用現代商業體系,巧妙地重新整合三國歷史中的每一個著名人物與事件,通過“三國集團之經營篇”、“三國老闆之領袖篇”、“三國博弈之戰略篇”、“三國獵頭之人才篇”、“三國體制之組織篇”和“三國勝經之競爭篇”等六個篇章,將現代商業經營管理中的各種要素一網打盡,為讀者架構出一部關於三國歷史的MBA式解讀藍本,讓人讀來倍覺酣畅淋漓。

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