砍人手——讓每個人都能聽到刀聲(2)

    在華為，新員工進入企業之前，先要進行半年的軍事化培訓。在培訓期間，不斷淘汰不能適應的人，還要進行定期和不定期的各種考核。5%的淘汰率，讓華為對員工戰鬥精神的塑造不僅體現在形式上，更體現在行動上。一個培訓班的二三十人中，最後一名無論考試成績多好，都要被淘汰。IT行業是競爭很殘酷的行業，所以華為從一開始就註意培養員工的競爭意識和戰鬥精神，讓員工切身體會到，除了來自外界的競爭和危機外，公司內部同樣存在著激烈的競爭。這種危機意識和競爭意識一直貫穿在華為員工的整個人生歷程中。

    4.人人頭上一把刀

    砍人手，不是揮刀亂砍，見誰不順眼砍誰，見誰礙事砍誰，見誰和自己意見不合砍誰，那是流氓打架。你要讓走的人，心服口服，留下的人不驚慌失措。

    人人頭上有指標，千斤重擔衆人挑，是成熟公司在人力資源管理上的原則，也是我們風馳的原則。聪明的領導者，在每個員工的頭上懸一把刀，只要他們有所懈怠，不需要領導者親自動手，那把刀就會自動掉下來把他殺死，砍人就完成了。

    人人頭上有指標的意思，就是對每一個員工用績效量化，用利潤導向，用數字說話。我勸你盡快去完成下面的五項原則：

    第一，不管任何員工，目標必須是明確的。

    第二，必須有可以量化的數字。團隊里的員工有兩種：一種人就是創造銷售收入的人——營銷的人，他的數字就是銷售收入，他考慮的是怎麼把銷售業績從兩萬變成五萬、十萬。另一種人是花錢的人——創造產品的人，他的數字就是控制成本，他考慮怎麼在保證品質的基础上，把原來的花費十萬，降到九萬、八萬。另外，考核成本花費者的另一個指標是，他花出去的錢必須轉化成價值。比如，花一萬塊買了一台電腦，而電腦要變成價值，必須為公司創造利潤，所以這就把成本變成了價值中心，把營銷變成了創富中心。

    第三，具有挑戰精神，你的所有目標不是你過去達成的，你去年的銷售業績是100萬，那麼今年你可能就是150萬或者200萬。

    第四，要合理，你不能好高骛遠，太脫離實際。

    最後一點，目標要有時間限制，確定完成的時間。比如，一個員工一年要完成200萬的銷售任務，最後完成的時間是12月31號，把200萬這個數字分解，根據自己的業務規律還有過去的狀況，分解到每月、每週，就知道他目標績效量化在哪里了。

    5.讓你的員工無處可逃

    有人對我說，李踐老師，我們的很多員工沒有績效，辦公室後勤、服務人員、保安，他們不為公司花錢，也沒有給公司創造收入，你怎麼讓他做績效表？

    我給大家兩個工具，一個叫時間圓餅圖，就是針對沒有績效的員工，把他們的工作職責從早上8點開始評估，早上8點到9點之間你做什麼，把職責寫出來，9點到10點，10點到11點……比如，打掃衛生的阿姨，8點鐘上班以後，8：00～8：30，打掃衛生間；8：30～9：00，擦桌子擦玻璃；9：00～9：30，澆花；10：00～10：30，倒垃圾；11：00～12：00，打掃會議室。每一項任務按照時間，按照點來對，如果不在這個位置，你在幹什麼？如果在做工作以外的事，處罰！

    從上班開始到下班結束，每個小時內所做的事情全部要寫出來！從這個圓餅圖就可以看出來，你的所有工作績效是不是飽和的，你是不是在人浮於事。如果你寫不出來，說明你工作根本沒有量，我們就可以考慮，有沒有必要再設立這個工作，你有沒有必要存在。有了這個圓餅，你的任何員工都無處可逃。

    第一，把每個員工的崗位、工作職責列出來；第二，讓每個員工把時間分配比例按照圖表畫出來。你的工作職責都有哪些？主要的工作職責是什麼，次要的是什麼，各占多少時間比例？然後根據每個工作職責所占的時間比例畫餅。比如說一個銷售部經理，他的工作職責是：第一，出去拜訪客戶，占了時間的30%；第二，打電話，占了20%；第三，培訓員工，占了30%……

本文摘自《企業家的12把財務砍刀（升級版）》

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　　 金融危機橫掃全球，中國企業何去何從？在“開源”的大環境遭受重創之時，“節流”是降低風險，甚至存活下去的不二法門！綜觀全球，幾乎所有的知名企業都在降低成本！“成本”再次成為一個風口浪尖上的話題。
　　知名企業家李踐在兩年前出版的《砍掉成本》一書，自上市以來火暴熱銷，持續兩年位居本土經管類圖書銷售榜首，備受企業家追捧，被奉為國內成本控制的經典之作。面對新的經濟形勢，《砍掉成本》的升級版，增加了許多新的案例，並從應對當前形勢的角度著手，提供了更多解決辦法。