什麼是浙商1.5代？
自序
什麼是浙商1.5代？
最早提出這個概念，是在2007年初，接受《中國電子商務》記者採訪時突發的奇想。當時，記者圍繞著浙商企業父子交接班的話題要筆者談一談二代浙商的特點，以及兩代浙商的異同。
拿到這樣的命題，頓有時世變遷、沧海桑田的感覺。
改革開放之後剛剛崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、盡顯風流時期嗎？土生土長、草根發育的浙商，大多形成了完整的企業文化，並進而完成了“子承父業”的交接班工程嗎？“二代浙商”，真的已經成熟起來，並有力量完成浙商文化的推陳出新，有力量在全球化的競爭浪潮中、在大變革的時代里演繹傳奇，使浙商成為世界級的企業家方陣嗎？
記者們顯然是有理由提出這個命題的，理由是浙商企業中的萬向、橫店、傳化、蘇泊爾等企業，其“少當家”都已經穩穩地坐上了掌門人之位。
恰巧，筆者與這些“少當家”，以及他們的父輩多多少少有一些接觸，對他們父輩的艱苦創業，以及這些少帥在商海浪潮中的脫穎而出也頗有體會。
無疑，經過父輩們七八年乃至更長時間的培養，他們已經完成了“掌門人”之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，但同時還是創業的伙伴——因為，早在父輩創業之初，他們就以“副手”或“部下”的身份輔佐左右了；另一方面，正如所有的“百年老店”都是經過幾代人的演繹所成，就浙商企業來說，雖然是完成了父子的權力交接，企業文化和企業制度等還在建立之中，“二代浙商”的文化尚不成熟。
從這個意義上說，我把這些“少當家”界定為浙商1.5代。
在我看來，他們盡管還算不上真正意義的家族企業的第二代傳承，但浙商1.5代作為先行者，已經用自己的開拓創新精神和經營管理能力，證明了年青一代企業接班人的優勢：也許在“野性”上他們比父輩略有遜色，卻更具“國際化、科技化、專業化”的視野和前瞻性。
比如說方太廚具的茅忠群。方太廚具的誕生史，也像一部由父親茅理翔輔助兒子茅忠群成長的創業歷史：大學畢業後，茅忠群依長輩意願進入家族企業，26歲那年，他說服父親放棄了原有的點火槍業務，進軍吸油煙機產品，由其主導打造“方太”廚具品牌。茅忠群的管理風格很強勢，他向父親提出了三點要求：企業遷址；用人自主；重大決策有拍闆權。結果，經過10年打拼，方太成為行業的本土第一品牌。茅忠群的順利接班，使得教師出身的父親茅理翔可以活躍於全國各地的高校和論壇上，成為著名的企業家“客座教授”。
那麼，誰能說方太在茅理翔時期是獨立的一代，到茅忠群又是一代？誰又能割裂魯冠球與魯偉鼎時期，或者徐傳化與徐冠巨時期？
本文摘自《浙商30年1.5代里程》
改革開放後崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、彰顯風流時期嗎？ 所謂的二代浙商，經過父輩七八年或更長時間的培養，已經完成了掌門人之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，同時還是創業的伙伴。而所有的百年老店都是經過幾代人的共同努力才成就的。