進化中的商人

    進化中的商人

    30年改革開放，中國企業在一片濕潤的土地上像野草般瘋長，留下一個個模糊的背影，這讓每一個研究中國企業的人都會有陷身熱帶叢林的感覺。這里的豐富性令人訝異，要想在其中找出點規律又泥足難前。而在這片叢林中，承改革開放之先風的浙江顯得尤為特殊，這里是很多商業的源頭，最早的專業市場源於這里，最早的鄉鎮企業（後來變身為民營企業）誕生於這里，浙江商人散佈全國，像花粉一樣傳播著啟蒙的商業思想。於是，研究浙商的成長成為最有代表意義的標本，在這支龐大的研究隊伍中，徐王嬰是一個執著的探索者。近年來，她每隔一段時間便出版一本主題研究著作，她以一種很高的效率積澱著對浙商最真切的見解。此次她站到觀察浙商進化的高度上新撰的著作，約我寫序，我欣然應允。

    因為大時代的緣故，走到今天，很多活著的企業紛紛來到了20—30年的成人禮時代，如1984年誕生的聯想、萬科如今定然忙於籌備2009年的25週年慶典。而誕生於1969年的萬向集團是一個特例，40年的成長讓它驕傲地站到了最年長的中國企業之列。中國人有逢五逢十大慶典的傳統，這也情有可原，一家公司成功的標志首先便是沧桑歷史的長短，於是，在衆多企業奔向百年歷程的道路上，數代人的努力才能鑄就一個穩固的王國，因此也便有了代際續存的問題。相較於衆多代際學說，我更贊同徐王嬰在此書中提出的“浙商1.5代”概念。中國企業盡管長如萬向40年，或聯想、萬科25年，但實際上都是一代人的事業，至少到今天，63歲的魯冠球、64歲的柳傳志，或是57歲的王石依然活躍在企業經營的事業中，而新的接班人也還在前輩的指引下循序前進。

    事實上，將現在兩代企業家命名為1.5代還有另一層意義。就在上個月，我去萬向拜訪魯冠球，當時魯冠球的兒子魯偉鼎正在國外，我與魯冠球在十多年前會過面的房子里交談。席間談及萬向發展的速度問題，魯冠球跟我說：現在主要的事業都交給了兒子管理，他正帶領著萬向高速往前進。“那您起什麼作用？”我問魯冠球，魯冠球笑著答道：“我是踩刹車的。”我恍然大悟。一家公司的成長猶如一輛行進中的汽車，他需要帶頭人來踩油門、把方向，但同時也需要有人踩刹車，這是兩代人的完美組合。而徐王嬰顯然關註到了這個問題，在她的書中，她提到一個浙商“1.5代”到底是“1.0代＋0.5代”還是“2.0代－0.5代”的概念，在我看來，這是一個超越了學術概念的哲學問題。馬克斯•韋伯認為：“只有超乎尋常的堅強性格才能使這樣一個新型的企業家不至於喪失適度的自我控制，才能使他免遭道德上和經濟上的毀滅。”很顯然，今天的浙商正行進在這樣的進化道路上。

    徐王嬰是一個努力的人，早些年在《浙商》雜志工作，居工作之便，近距離觀察浙商，時常為了稿件的觀點與我交流，辛勤可見；其後只身前往上海又輾轉回浙江，工作的颠簸起伏卻始終未讓她放棄以一個學者身份觀察浙商成長，出版過《浙商之變》、《草根力量——夏士林傳奇》和《對話浙商》，身在山中而又躍然山外。此書從“浙商1.5代”的角度來解析浙商，實則也是她長期觀察的結果。而書中細述的包括魯冠球與魯偉鼎、徐傳化與徐冠巨、徐文龍與徐永安等12位浙商代表的交接換代之道，相信也能為很多還在徵途中的企業家帶來思考。

    是為序。

    杭州　吳曉波

    2008年10月

    （吳曉波：知名財經作家，“藍獅子”財經圖片出版人）

本文摘自《浙商30年1.5代里程》

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　　 改革開放後崛起的浙商，已經完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、彰顯風流時期嗎？　　所謂的二代浙商，經過父輩七八年或更長時間的培養，已經完成了掌門人之位的權力交接。但從本質上看，他們雖為父子，同時還是創業的伙伴。而所有的百年老店都是經過幾代人的共同努力才成就的。