第17節：第2章過冬路徑之二：價值占位(5)

　　最佳實踐：華為——凝聚知識力

　　低成本、高密度並能研發高附加值產品的知識型員工，使華為站在產業鏈的強勢位置。

　　當任正非在1988年創辦華為公司的時候，他可能沒有想到，他正在締造一個中國企業界的傳奇。之所以這麼說，不僅是因為華為十幾年來一貫的低調、沉默和神秘，更因為蘊藏在它身上的那種似乎無堅不摧、無往不利的強大力量，這種力量一直在推動著華為持續地高速發展。

　　今天的華為已是中國最具影響力的通信設備制造商之一、全球電子行業名列前茅的企業，也是令思科等跨國巨頭深感頭痛的強大競爭對手。根據2008年7月初華為發佈的上年度財報：2007年華為共收入125.6億美元，同比增長48%，獲淨利6.74億美元，同比增長32%，位列全球第五大電信設備制造商。毫不誇張地說，華為是中國企業界的一面旗幟。

　　作為中國制造業中最優秀的企業之一，華為成功的秘訣何在？它佔據了價值鏈中哪個最有價值的有利位置？

　　激發知識員工潛能

　　到華為坂田基地時，正是午餐時間，仿佛是刹那間，成百上千身著華為工裝，帶著胸卡的年輕人從寫字樓、從四面八方湧向華為的各個食堂。那場面，完全可以用“壯觀”來形容。兩年前到遠大空調採訪時，我也曾有過類似的感覺。但不同的是，遠大匯集更多的是技術工人，而在華為，幾乎都是本科以上學歷的知識員工。

　　“班上前5名的學生，華為全要了。”據華為內部人士說，華為到某些知名大學招聘時，對相關專業的學生，曾說出過這樣的豪言。事實上，華為的招聘活動一直在進行，每年要引入很多的“新鮮血液”，這些人，幾乎全是優秀的知識型員工。

　　目前，在華為8.1萬名員工中，有3.5萬名是研發人員，占員工總數的43%。通過有效的管理和激勵機制，讓這些知識型員工產生最大的價值，是華為成功至關重要的因素。“華為總裁任正非是中國企業界公認的政治家型的企業家，他狂熱追求企業目標，野心勃勃而又不乏理性。更重要的是，任正非善於駕馭企業的內外關係，對人性特別是對知識型員工的需求有著深刻的理解。華為從管理上，既體現對知識型員工的尊重及激勵，也能對員工進行有效約束。”頂峰效益管理顧問公司總裁史永翔在接受《經理人》採訪時說。

　　創立不久，華為就開始實行全員持股，是國內員工持股最早的企業。華為也是國內最早將人才視為戰略性資源的企業。1998年正式出台的《華為基本法》明確規定：負責的、管理有效的員工是華為的最大財富；人力資本要優先於財務資本的增長。正是靠著員工持股，以及“絕不能讓雷鋒吃虧”等行之有效的激勵機制，華為建立了一支固若金湯的兇悍團隊，並成功激發了他們的潛能，為其迅速發展壯大奠定了堅實基础。

　　龐大的占員工總數85%的知識型員工隊伍，使華為與其他典型意義上的中國制造型企業有著明顯的區別。較之傳統中國制造的“勞動力密集型”特徵，有媒體形象地把華為稱之為“知識力密集型”企業，可謂一語中的。在中國企業中，華為員工的薪酬算是比較高的，“華為對研發人員是比較夠意思的，我試用期5000多元，剛過了幾個月就成了8000多，一年多以後就上萬了。有時候，自己還沒弄明白怎麼回事，就被加薪了。”這是一位從華為離職的員工在論壇里的留言。從他的留言中可以感覺到，他已從華為離職一段時間了，但仍深深感念於華為曾經給他的優厚待遇。

　　盡管如此，與國際級的競爭對手相比，華為的人工成本優勢仍然非常突出。有資料顯示：華為研發人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業研發人員的人均費用為每年12萬～15萬美元，大約是華為的6倍；華為研發人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員的年均工作時間是1300～1400小時，兩者的人均投入時間比為2∶1。更重要的是，在華為，這種低廉的人工成本，卻能帶來極高的研發效率，並能產出高附加值的優秀產品，使華為成功地擺脫了價值鏈的低端，站在了較高的競爭位勢，它的競爭優勢由此可見一斑。

本文摘自《企業最佳實踐案例》

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　　 本書以中國企業如何實現“軟重生”為主線，總結了斷臂求生、價值占位、融資創新等12種企業在經濟低迷期求得生存甚至發展的有效方法，提供了曾在危機中崛起的數十家企業的最佳實踐案例，並輔以頂級CEO和管理大師的精到評述。為企業度過當前的艱難時期提供了從理論到實踐的全面指導。無論你的企業規模大小、面臨著何種困境，相信都會從本書中找到一款適合自己的“棉衣”過冬。