第18節：第2章過冬路徑之二：價值占位(6)
用知識員工提供優質服務
在2007年的一次大型專案論證會上，任正非坦言：“華為在過去的18年里每年堅持投入銷售收入的10％以上做研發，尤其是最近幾年，資金投入都維持在每年70億～80億元，但迄今為止，華為沒有一項原創性的產品發明。”他說，華為主要做的、所取得的成果都是在西方公司的成果上進行了一些功能、特性上的改進和集成能力的提升，更多的是表現在工程設計、工程實現方面的技術進步；對於所缺少的核心技術，華為只是通過購買的方式和支付專利許可費的方式，實現了產品的國際市場準入，並在競爭的市場上逐步求得生存。
這種積極跟隨的研發策略，也從另一個角度說明了華為成本優勢的來源。但衆所週知，僅有成本優勢並不夠，“中國制造”幾乎都擁有成本優勢，但能在國際市場上披荊斬棘、令國際競爭對手刮目相看的中國企業卻寥寥可數。作為市場上的後來者，用低廉的價格、優質的客戶服務和高效研發快速佔領市場，是華為的法寶。
任正非一直堅守著商人的傳統法則，他說：“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身，就是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務，並獲得合理的回報來支撐。”也因此，“客戶是我們生存的惟一理由”被列為華為價值觀的第一條。華為將客戶視為其一切工作的核心，用龐大的知識型員工隊伍為客戶提供服務。在華為，市場營銷和服務人員占員工總數的33%。在為運營商提供優質設備及一套完整的解決方案的基础上，華為還會告訴客戶未來會有哪些方面的顯性與隐性成本，以及這些成本都有哪些好處。華為的解決方案，無不細致入微地為客戶提供最大化的價值。另外，華為在市場競爭中所創造的“100∶1的人海戰術”，以及“把客戶震撼，把合同給我”等策略，也把低成本、高素質的知識型員工的優勢發揮到極致。
華為的戰略觀，也完全以客戶為中心——強調客戶需求是華為發展的原動力；強調質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；強調持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付，等等。
管理大師彼得·德魯克認為，21世紀最重要的管理是對知識員工的管理。華為用自己的實踐，對這一理念進行了很好的诠釋，並通過凝聚知識力，成功地在市場上占有了自己的位勢，成為“中國制造”產生高附加值的一個優秀模闆。
撰文：《經理人》雜志曾立平
最佳實踐：創維——效率至上
“短平快”的供應鏈系統，使創維贏得了競爭。
壞訊息從不少行業傳來，家電業也不例外。
2008年10月8日的相關數據顯示：我國家電業自2008年以來，生產、銷售、出口增幅均出現明顯下滑，1至7月，家用電器行業總產值增幅同比下降近10個百分點；同時，受人民幣升值等因素影響，家電出口數量增幅也大幅回落。“庫存較大的彩電廠商，由於大環境的急速變化，盈利能力受到很大影響。以32寸液晶電視為例，年初的價格是每台335美元，現在只有200美元左右，價格降了1/3以上，僅七、八兩個月，降幅就高達30%。”某家電企業的負責人說。
然而同時，彩電業的龍頭企業創維依然捷報頻傳——2008年上半年，據7月24日發佈的上年度財報顯示：創維數位2007財政年度（2007年4月1日—2008年3月31日）營業額再創歷史新高，達139.39億港元，同比增長11%；毛利29.84億港元，升幅45.56%；毛利率為21.4%，增幅為32.9%；纯利為4.8億港元，較上一年度增長275%。2008年，特別是奧運期間，創維一舉扭轉外資品牌領先的局面，在多個城市奪得銷售第一的桂冠，打破了國產彩電近一年里無法超越外資企業的魔咒。
到目前為止，創維已連續9年利潤率在同行業名列第一。創維贏在何處？
輕！——營銷零庫存
本文摘自《企業最佳實踐案例》
本書以中國企業如何實現“軟重生”為主線，總結了斷臂求生、價值占位、融資創新等12種企業在經濟低迷期求得生存甚至發展的有效方法，提供了曾在危機中崛起的數十家企業的最佳實踐案例，並輔以頂級CEO和管理大師的精到評述。為企業度過當前的艱難時期提供了從理論到實踐的全面指導。無論你的企業規模大小、面臨著何種困境，相信都會從本書中找到一款適合自己的“棉衣”過冬。