第15節：第2章過冬路徑之二：價值占位(3)

　　除此之外，與中產階級及富裕階層相關性較大的理財行業、汽車服務業；隨著人口老齡化的加劇，為“銀發階層”服務的各個行業中的企業，譬如醫藥及醫療器械企業，都有良好的機會佔據更好的競爭位勢。

　　專家點評

　　沒有優勢位置怎麼辦

　　一般來說，在價值鏈上佔據優勢位置的企業，早已成了各行各業的佼佼者或領軍企業。更多的企業沒有佔據到這樣一個有利的位勢，而且短時間內沒有相應的資源，也沒有相應的能力來移動到這樣的位置。在這種情況下，如何提高競爭能力？第一，從各個方面挖掘自身潛力，使企業的綜合能力不斷優化；第二，重新審視自己，明確自己的核心競爭能力，集中優勢資源重塑和提升核心競爭能力；第三，締結戰略聯盟和戰略合作伙伴，充分利用產業鏈的力量，補充自己在某些方面的不足。

　　最佳實踐：聯想——舞動全球

　　全球化的“前三步”，使聯想獲得了未來成長的引擎。

　　聯想全球化的品牌形象正在日益牢固。

　　剛剛舉辦的2008北京奧運會自然是這一形象的巨大推力，更重要的是，聯想在並購IBM全球 PC業務後，堅定不移地進行全球化探路。

　　這些努力自然會與業績息息相關。聯想集團董事局主席楊元慶說：“盡管全球經濟疲弱，聯想集團的全球銷售額、個人電腦銷量及利潤仍取得了堅實增長。”

　　數據顯示：並購IBM全球PC業務3年來，聯想的營業額從30億美元躍升到170億美元，全球電腦銷量從400多萬台增長到2000多萬台。據聯想集團8月初發佈的業績報告：到2008年6月30日止，聯想第一財季全球個人電腦銷量增長14.6%，來自持續經營業務的綜合銷售額比上年增長10%，達到42億美元，毛利率達到14.1%，稅前溢利1.37億美元。在美國《財富》雜志公佈的“2008全球500強”排行榜中，聯想集團作為中國惟一一家非壟斷性民企首次入圍。

　　盡管聯想與其競爭對手惠普、戴爾的差距仍然十分明顯，但毫無疑問，聯想已成為中國企業國際化最充分的公司。

　　舞動全球，聯想的步伐正越來越穩健。

　　曲折前行

　　全球化並不僅僅是意味著要把產品賣到全球市場，營銷網路鋪到全球各地，更重要的是，它還得是一家具有國際化形象、國際化公司治理、擁有國際化人才和國際化文化的公司，它得是具有國際化管理內核的公司。

　　自2005年並購IBM全球PC業務以來，聯想獲得了國際業務和平台，在全球擁有26 000名員工，在66個國家擁有分支機構，在166個國家擁有業務。管理如此龐大的跨國團隊，困難顯而易見：“在並購之前，我們已對並購之後將要遇到的挑戰做了深入的分析，這些挑戰包括客戶流失、員工流失、業務整合、文化整合等。” 聯想集團副總裁李岚對《經理人》雜志說。

　　聯想針對這些問題一一“下藥”。為了降低員工流失的風險，聯想在並購之初就採取了一系列的融合舉措。2005年10月31日，原IBM大中華區PC業務團隊正式進入聯想大廈工作。為了給原IBM團隊的員工良好的感受，聯想在之前就擴建了食堂，在辦公室搞歡迎儀式，並給新到員工每人發一個杯子，桌上擺盆花，並找一些聯想的老員工與他們相互交流。更令新加盟者意想不到的是：聯想提前給他們的餐卡里都加了一定額度的餐費，並把每個原IBM員工的居住地點全部在地圖上定位出來，具體分析哪些人上班地點更遠了，如何給他們發放補貼，如何為他們建議交通工具。“因為他們不熟悉環境，這些事情應該幫他們做好，否則就會產生陌生感。”李岚說，“我和一個保密團隊對他們原來的福利政策逐條進行研究，與聯想的每個差異點都要找出解決辦法。這個解決辦法的前提是不能讓他們原來的感受變差。我希望他們能感覺到聯想的團隊是在張開雙臂歡迎他們、欣賞他們。”就這樣，聯想成功地解決了員工流失的問題，完成並購僅一個月，中國的“Think”系列產品業務即率先盈利。

本文摘自《企業最佳實踐案例》

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　　 本書以中國企業如何實現“軟重生”為主線，總結了斷臂求生、價值占位、融資創新等12種企業在經濟低迷期求得生存甚至發展的有效方法，提供了曾在危機中崛起的數十家企業的最佳實踐案例，並輔以頂級CEO和管理大師的精到評述。為企業度過當前的艱難時期提供了從理論到實踐的全面指導。無論你的企業規模大小、面臨著何種困境，相信都會從本書中找到一款適合自己的“棉衣”過冬。