第12節：第1章過冬路徑之一：斷臂求生(10)

　　從1960年開始，國譽借助日本整體國民經濟騰飛，到1979年，年銷售額開始突破1000億日圓，而到2007年，年銷售額則翻了3倍。但是國譽依然還有很長的路要走，並同時存在著新的挑戰。

　　專家點評

　　國譽在中國的兩大問題

　　國譽中國董事長大田豐:“單纯的以客戶為先的理念，並不能成就一個業績表現優良的企業，但至少這一理念對海外擴張戰略只會有利無害。”

　　國譽於2003年進軍中國，近5年來，國譽在中國從零做到了73億日圓的營業額，上海也成為整個國譽海外事業的總部。但是，國譽在中國的事業並不平坦。

　　一、 遭遇“百年品牌無人知”的尴尬境地

　　實際上，國譽在1997年就已經進入了中國，與上海英雄集團合作，生產文件夾。但遭遇競爭對手物美價廉的優勢，國譽經歷虧損後黯然退出。

　　2002年，國譽卷土重來，但是卻陷入“品牌無人知”的困境。即使

　　在2008北京奧運會上，辦公環境服務供應商的身份為國譽品牌戰略做了最好的鋪墊，但是距離普及認知還是很遙遠。目前國譽最重要的工作，就是先在中國的日資企業中分佈其戰略意向，而後推廣到其他中國本土企業。

　　二、來自世界500強的辦公用品零售商史泰博的競爭

　　國譽中國公司董事長大田豐告訴《經理人》：“在產品目錄上的商品價格，國譽不會因為競爭而降低價格。”那麼，國譽的優勢又在哪里？

　　大田豐的補充是：國譽的服務。

　　在國譽中國公司的事業版圖上，一半是文具類，一半是家具類，兩者都很難提升附加值，因此針對中國市場，國譽放棄了“在中國的工廠制造產品，用現有的銷售網路來銷售”的模式，而是採取了“由國譽自己作為流通的主導，創造出各種各樣的服務專案，讓國譽能在中國跟中國的消費者保持很廣泛的接觸渠道”的戰略。

本文摘自《企業最佳實踐案例》

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　　 本書以中國企業如何實現“軟重生”為主線，總結了斷臂求生、價值占位、融資創新等12種企業在經濟低迷期求得生存甚至發展的有效方法，提供了曾在危機中崛起的數十家企業的最佳實踐案例，並輔以頂級CEO和管理大師的精到評述。為企業度過當前的艱難時期提供了從理論到實踐的全面指導。無論你的企業規模大小、面臨著何種困境，相信都會從本書中找到一款適合自己的“棉衣”過冬。