第12節:第1章過冬路徑之一:斷臂求生(10)

2014-06-12 14:25:40



  從1960年開始,國譽借助日本整體國民經濟騰飛,到1979年,年銷售額開始突破1000億日圓,而到2007年,年銷售額則翻了3倍。但是國譽依然還有很長的路要走,並同時存在著新的挑戰。

  專家點評

  國譽在中國的兩大問題

  國譽中國董事長大田豐:“單纯的以客戶為先的理念,並不能成就一個業績表現優良的企業,但至少這一理念對海外擴張戰略只會有利無害。”

  國譽於2003年進軍中國,近5年來,國譽在中國從零做到了73億日圓的營業額,上海也成為整個國譽海外事業的總部。但是,國譽在中國的事業並不平坦。

  一、 遭遇“百年品牌無人知”的尴尬境地

  實際上,國譽在1997年就已經進入了中國,與上海英雄集團合作,生產文件夾。但遭遇競爭對手物美價廉的優勢,國譽經歷虧損後黯然退出。

  2002年,國譽卷土重來,但是卻陷入“品牌無人知”的困境。即使

  在2008北京奧運會上,辦公環境服務供應商的身份為國譽品牌戰略做了最好的鋪墊,但是距離普及認知還是很遙遠。目前國譽最重要的工作,就是先在中國的日資企業中分佈其戰略意向,而後推廣到其他中國本土企業。

  二、來自世界500強的辦公用品零售商史泰博的競爭

  國譽中國公司董事長大田豐告訴《經理人》:“在產品目錄上的商品價格,國譽不會因為競爭而降低價格。”那麼,國譽的優勢又在哪里?

  大田豐的補充是:國譽的服務。

  在國譽中國公司的事業版圖上,一半是文具類,一半是家具類,兩者都很難提升附加值,因此針對中國市場,國譽放棄了“在中國的工廠制造產品,用現有的銷售網路來銷售”的模式,而是採取了“由國譽自己作為流通的主導,創造出各種各樣的服務專案,讓國譽能在中國跟中國的消費者保持很廣泛的接觸渠道”的戰略。



本文摘自《企業最佳實踐案例》


   本書以中國企業如何實現“軟重生”為主線,總結了斷臂求生、價值占位、融資創新等12種企業在經濟低迷期求得生存甚至發展的有效方法,提供了曾在危機中崛起的數十家企業的最佳實踐案例,並輔以頂級CEO和管理大師的精到評述。為企業度過當前的艱難時期提供了從理論到實踐的全面指導。無論你的企業規模大小、面臨著何種困境,相信都會從本書中找到一款適合自己的“棉衣”過冬。

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