第11節：第1章過冬路徑之一：斷臂求生(9)

　　46年後確定企業戰略

　　說到國譽，不得不提到我的父親：黑田善太郎。是他在1908年締造了國譽的前身——黑田國光堂。

　　黑田國光堂經歷過早期的創業艱難、太平洋戰爭時期的困難和第二次世界大戰後日本“Shoup勸告”Shoup勸告：1949年，哥倫比亞大學教授Shoup博士在日本進行為期4個月的視察研究後，做出了勸告日本進行稅制改革的具體方案。稅制改革下的急速發展，到了1954年，我們才正式確定了“紙制品制造業”的戰略方向。實際上，黑田國光堂在當時已經是該行業的領頭羊了。但是，為什麼黑田國光堂創業46年之後才確定企業戰略？

　　過去沒有企業管理戰略可以參考，更多需要自己消耗時間來摸索；另外，國家稅制改革，成為黑田國光堂在日本發展的重大機遇。

　　尤其是1951年，日本實施了大衆納稅制度，所有企業湧起了對西式賬簿的需求，這一需求最後都集中在黑田國光堂。

　　我們的做法就是：在總公司工廠旁邊增設用於复印簿的鉛版印刷工廠，興建發電設備，後來又開出兩家工廠，專門制作西式賬簿，從而奠定了企業“紙制品制造業”戰略方向的基础。

　　但是，“紙制品制造業”戰略方向能夠持久嗎？

　　抓住機遇謀求變局

　　1960年，我成為黑田國光堂的接班人。而日本處於什麼時期？

　　距離1964年東京奧運會只有4年，日本企業希望能夠借機騰飛。1960年12月，日本池田內閣通過了《國民收入倍增計劃》：在10年內使國民生產總值增加1倍以上，達到26兆日圓，國民生產年增長率為7.2%。

　　1960年以後，是日本制造業引進國際化戰略的重要時刻。井深大將東京通信工業株式會社正式改名為“Sony”。

　　受此影響，我開始思考黑田國光堂的未來：第一步是修改企業名，以脫離本土保守的商業形象。

　　這樣，黑田國光堂正式更名為國譽（KOKUYO）。

　　我的第二步行動計劃就是：追求規模效應。

　　當時，我認為國譽的重大問題是缺少更高效率的設備，怎麼辦？

　　我從當時的西德訂購了5台賬簿自動生產機，投資額超過2億日圓，當時我們的年銷售額實際只有38億日圓。

　　然而，新問題又出現了，在規模生產需求下，國譽需要能容納那些機械的新工廠。這一計劃苦等2年後，我們獲得了位於八尾市的7萬平方米的土地。如果沒有它，也就沒有國譽的下一輪變局。

　　沒有當初的“Shoup勸告”背景、沒有東京奧運效應，國譽奉行的“紙制品制造業”戰略方向還能夠這樣發展嗎？

　　為需求自我轉型

　　我並不認為產業背景和國家經濟背景的良好態勢，能永遠保護一家企業。我最擔心的是，消費需求是否開始出現變化？

　　事實上，當時有大量新興的日本企業抱怨，為什麼國譽只生產文件本，而忽略這些文件本的安置問題？

　　這樣，國譽需要開發出以鋼鐵為基础材料的文件櫃。

　　涉及到具體實施，有兩個實際問題要解決：（1）機器設備問題，我們採用自己生產鋼鐵制品的自動生產機器；（2）員工問題，我們沒有採用解雇部分員工，來招聘鋼鐵制品技術人員的做法，而是說服部分員工到我們新的柏原工廠（作為鋼鐵制品的生產基地）去工作。

　　而在拓展到鋼制品文件櫃領域後，我們發現了一個新的市場空白點：大量企業的辦公環境組合問題需要得到解決。

　　國譽開始研究一個專門做“個性辦公室”的解決方案。

　　我們先從自己身上得到驗證。1968年，國譽在原辦公地址上，新建了八層總面積為9367平米的大樓。

　　在一層營業廳，我們將辦公椅做成紅色，辦公桌做成黑色，因為營業廳是一種“戰鬥”的地方。二層是財務部門，使用駝色辦公桌椅，給人放鬆的視覺。三層是董事長辦公室，五至六層是行政和人力資源部，我們把主題顔色確定為珍珠灰。

　　這棟新大樓的辦公環境本身就是一樣產品，幸運的是，“個性辦公室”的解決方案後來成為國譽企業戰略的一項籌碼。2008年北京奧運會，國譽成為辦公空間設計服務的指定供應商。

本文摘自《企業最佳實踐案例》

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