第4節:第1項 修煉:決斷中道(2)

2014-06-13 08:25:58



  20世紀30年代的歐洲,希特勒在侵略波蘭的那一刻,他根本不知道那是第二次世界大戰的開始,他只認定一點:前邊把捷克、奧地利佔領了,蘇聯人和英國人都沒說話,把波蘭再拿下,別人估計也不會說話。因為德國和蘇聯已經有友好條約了,先把蘇聯穩住,再打波蘭。結果最後卻觸發了世界大戰。希特勒如果能想到四五年後的情況,他還會不會貿然做這個決斷?

  假如希特勒不出兵希臘,而堅持集中兵力攻擊蘇聯……

  假如希特勒在敦刻爾克大撤退之前做出準確的決斷……

  假如……

  那麼,第二次世界大戰的歷史……

  政治人物和軍事領導者是這樣,企業人物其實也是這樣。每一項決斷都是一次選擇,選擇了所領導的組織的命運。

  在20世紀80年代,日本的存儲器以極低的價格迅速佔領了全球存儲器市場,英特爾被擠出了原本屬於他們的市場領地。到1985年秋,英特爾已連續六季度出現虧損,產業界都普遍懷疑英特爾是否能繼續生存下去了。作為英特爾的領導者,安德魯·格魯夫必須做出決斷。

  在辦公室里,格魯夫與董事長摩爾單獨會談,那時英特爾已在爭論中徘徊了一年。格魯夫問摩爾,如果我們下了台,你認為新當選的CEO會採取什麼行動?

  摩爾猶豫了一會兒說,他會放棄生產存儲器。

  格魯夫堅決地說:“你我為什麼自己不走出這個怪圈呢?”

  實際上,這個決心是很難下的,因為在當時英特爾就等於存儲器。最終,格魯夫說服了摩爾,他力排衆議、頂著重重壓力,堅決砍掉存儲器的生產,而把生產微處理器作為英特爾的新利潤增長點。

  到1992年,英特爾在微處理器上的巨大成功使它成為世界上最大的半導體企業。1987年至1997年的10年間,英特爾的年投資回報率平均高於44%。格魯夫也兩度被《商業週刊》評為全球最佳企業領導人。

  正是由於格魯夫的決斷才拯救了英特爾。他認為:在一個企業感到自己即將被激流和旋渦吞沒時,往往也是企業面臨著一個新的戰略轉型的時候。在這時,猶豫不決只會使威脅變得更大,這個時候最需要領導者當機立斷。

  正確決斷的難點在哪里領導者最關鍵的任務就是做出正確的決斷,但決斷不易。如果決斷容易的話,世界上的人都會成為英明的領導者。

  那麼,決斷究竟難在哪些地方呢?決斷的第一個難點:環境多變,人腦對事務不可能全面地了解人們很難全面了解一件事情,雖然我們特別希望客觀的了解,希望對形勢有一個比較全面的分析,但是信息畢竟有限,即便客觀環境也僅僅是你心目中的客觀。用格式塔心理學的說話,就是:人們其實不是在純粹的客觀環境中行動,而是在特定的行為認知環境中行動的,而行為環境往往取決於行為者的心態和思維。



本文摘自《中國式領導力12項修煉》


   本書說古論今,從道、術、心三個方面一一解說了成就卓越領導的12項修煉,比如如何做決斷、怎樣才能更好地吸納人才,領導該修煉怎樣的心性等,從價值觀到管理之策,廣徵博引史實、經典,給我們做了生動活潑的闡釋。

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