二、賣果汁是“以退為進”（1）

前面說了，朱新禮絕對不是一個輕言放棄的人。依照與可口可樂簽約前後的種種表現、以及朱新禮十幾年來一直所堅持的富農理念來看，與其說朱新禮是急流勇退，不如說他更像是以退為進，賣掉果汁產業鏈下遊的罐裝業務，從而將所有資源全部轉向上遊的水果深加工，在開辟利潤藍海的同時，控盤全球果汁原料的供應鏈條。

“賣掉匯源並不意味著退隐江湖。”朱新禮強調，匯源果汁有著很長的產業鏈，可口可樂收購的只是匯源產業鏈中的下遊產業果汁飲料灌裝以及香港上市公司部分。

但上遊果園、果樹、苗子、種子、果樹加工等還有很大一塊空間，而這部分還有6000多名員工、20多個工廠，並且這一塊和農民最有關係。“如果沒有新的讓我感興趣的事，我就把水果加工的上遊做好，把每年消化果農200萬噸水果增長到消化300萬噸、500萬噸。”

這或許正是朱新禮留下的火種。看來他是要一手拉著全世界的果汁生產商，一手拉著中國廣大的果農兄弟，做出一番更大的事業。這才是老朱心中更大的夢想。

（一）有準備的轉型

朱新禮為了這樣的戰略轉型，早已經付諸了實際的佈局行動。

在出售匯源果汁股份之前，朱新禮就已經在果汁產業的上遊領域接連投資佈局。從2007年開始，匯源集團分別在湖南懷化、山西右玉、吉林舒蘭、安徽砀山、安徽桐城、山東樂陵、江西南豐、遼寧錦州等地簽約新建了多個大型水果基地專案。在此期間，朱新禮曾表態，匯源此輪在全國新建的生產基地，“主要著眼於產業鏈源頭的擴張，對源頭資源進行整合”。

在與可口可樂達成上市公司轉讓協議之後，匯源集團並沒有像某些人料想的那樣暫時“靜默”；相反，9月中下旬，其相繼在湖北鐘祥、安徽砀山和山東樂陵投資15億元建立了水果生產加工基地，10月，匯源投資3億元的平邑專案也舉行了落成儀式，配合11月即將全面投產的廣東惠州果園基地。

這種頗為反常的行為不禁令衆多：這位16年前白手起家的民營企業家在一步步將匯源果汁帶到中國果汁業老大以後同行非常納悶，真要將其全部賣給外資套現而去？他似乎還還另有深意，正在謀劃一次公司的彻底轉型。適時賣掉匯源，向產業鏈上遊轉移，朱新禮的戰略突圍之道走得非常清晰、有力。

（二）有把握的事業

朱新禮面對外界的質疑，接受記者採訪時說：“與可口可樂的合作，正是給匯源一個機會，使我能夠有機會調動500億的資源來做我最擅長的事業。”而他所指的“最擅長的事業”正是果汁飲料的上遊。

按照中國纯果汁市場快速增長的預期，上遊原料無疑成為果汁產業鏈的重點之重點。朱新禮認為這正是匯源的機會所在，“沒有上遊怎麼保證下遊，我現在把這些人引進來做下遊，就是為上遊尋找出路，確確實實轉了一大圈，16年之後我又回來了。”

“做濃縮果汁至少有兩大好處，第一不用每天面對消費者，第二上遊得有足夠的耐心，是一個長線投資，週期很長，跨國公司一般沒有這樣的耐心。”對於第二點，朱感觸頗深，“百事可樂曾在廣西北海投資搞了一個800萬畝的果園，結果因為果樹染上了一種病，果園很快就轉讓了。外國企業要在中國投資果園，我估計董事會就把他炒了，這些上市公司對職業經理人的要求都是短期的，你想想哪一個職業經理能做五年、八年的投資，而且投資風險又大，投資週期又長？”

“2008年，中國水果總產值將達到1億8000萬噸，在歐洲、美國水果的加工量大約占到40%到60%，一半鮮果做加工了，這意味著每年將有9000萬噸水果進入加工環節，但目前中國連10%都沒有，根本沒有這樣的加工能力。誰能好好消化中國的水果，誰能為這1億多噸水果，為農民找出路？我覺得這又是一個商業的藍海，而且將大有作為，這對企業、對果農、對農村的貢獻將遠遠大於匯源這個品牌。”

朱新禮的這場戰略佈局發端於何時尚不得而知，但並非一時興起卻是不爭的事實。在朱新禮“把企業當兒子養，當豬賣”的“狠心”背後，實際上保留了另一個精心呵護的兒子——果園基地。朱新禮認為上遊資源是整個產業鏈的核心制高點，而匯源始終重視產業鏈上遊資源。“作為一個企業，你一定知道在發展的週期中，你的產業鏈條上，哪個是最核心的部分。如果這個企業做大的時候，你作為一個知名品牌的時候，企業規模很大的時候，老百姓非常依賴它的時候，你要知道你的這個產業鏈哪個地方要不斷地轉移”。匯源從果園基地起家，16年來一直堅持對產業鏈上遊的持續投入。當衆多國際國內品牌紛紛進入果汁飲料這片紅海進行搏殺，利潤率一再被壓低時，朱新禮果斷地瞄向了上遊這片“藍海”。

在企業轉型中，企業在戰略上首先要考慮盡?能與企業原有產業相關，就近轉型和相關轉型，這樣市場網路、品牌、技術和關係等很多資源都可以利用。朱新禮轉戰產業鏈上遊，是因其對下遊市場還是有一定的掌控能力，憑借其多年來對該行業的滲透，大可整合其原有的衆多資源都再嫁接過來，盡快形成核心競爭力，實現企業的戰略轉型。對於這次戰略轉型，對於這次新的創業，朱新禮非常有把握：“我知道怎麼跟農民打交道，我知道怎麼控制原料、怎麼找基地。”原因何在？因為老朱的心始終是紮根在農村。

邁克爾·波特說：“制定戰略很重要的一步，是企業家必須花心思好好界定企業所經營的產業。”企業轉型的成功與否，需要企業家具備良好的戰略眼光和敏銳清晰的思考能力：在戰略轉型和突圍的過程中，到底該做怎樣的戰略考慮？戰略轉型和突圍的方向和目標是什麼？到底應該選擇什麼樣的產業？時機如何把握？當你已經選定了自己的產業方向以後，應當如何操作？是一定要成為這個行業的領袖嗎？還是進行產業升級？還是重新選擇產業鏈的環節……朱新禮在這一方面的能力毋庸置疑，所以他選擇了恰當的時機，並堅定走出了國人為之熱議的一步。

（三）恰當的轉型時機

當企業從艱難的創業期逐步進入成長期後，隨著規模的擴大和人員的增加，組織層級的形成，管理難度的增加，企業要想保持持續增長的動力，就要適時地選擇新的有生命力的產業，進行企業轉型或產業升級，以保證業務發展的連續性。這是企業發展的內在規律。很多企業由於沒有意識到或者沒有處理好這種危機，導致企業不溫不火或者走向衰落。朱新禮在企業轉型的當口，顯示出了高人一籌的能力，把握住了時機，並實施了較好的策略。

而且，選擇這個恰當時機轉型，也可擺脫金融危機困局。在產業鏈中，處於上遊、中遊和下遊的企業，應對物價變動的能力顯著不同。上遊企業在通脹過程中處於相對有利地位，而中下遊企業則明顯處於弱勢。匯源被收購，也傳出過資金鏈出現困難的問題。朱新禮賣掉匯源，能極大地解決資金困難，避免企業面臨衰退的結局。2008年以來，一大批大型企業比如南望、合俊走向倒閉，從一個侧面衬託出朱新禮的明智。

本文摘自《匯源模式》

　　 2008年的冬天格外寒冷。對企業家來說，冰河時代已是無可奈何地降臨。許多盛極一時的企業家一時間黯然失色。他們的豪言壯語雖言猶在耳，但此時的英雄們的內心恐已結成百丈寒冰。沸沸揚揚的匯源並購案卻讓這個冬天充滿了熱度，一向低調內斂的朱新禮又以“賣豬論”引爆整個網路。從此朱新禮和“匯源”成了2008年最大的一把火，點燃了中國財經輿論。有關他和他企業的一切都為人們所津津樂道。