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2014-06-16 11:37:47
2004年12月2日，黃宏生以百萬港元保釋，北京鬆下、彩虹、三星等八大國內彩管企業發表聲明，表示將優先保證創維的原材料供應；
2004年12月3日，黃宏生通過電話與創維高層取得聯繫，深圳七家銀行分行行長聚集創維大廈，表示鼎力支援創維；
2004年12月6日，創維主動償還了早前簽訂的國際銀團6000萬美元貸款中已到賬的1000萬美元本金，並於同月10日通知銀團，要求取消貸款；
2004年12月23日，新任CEO王殿甫率趙克俊、梁子正兩位新董事會成員，連同其他董事會成員丁凱、張學斌等向社會亮相；
2005年2月2日，創維董事會選舉王殿甫為董事會主席，接替黃宏生的職務，使黃宏生以“待罪之身”順利完成了其個人與創維的“完美決裂”。如此一連串的動作，老到沉穩，恰當精妙，是黃宏生大智慧與大思維的結晶。
我們應該看到，當一個人的榮辱已不能左右一個企業的生死，是企業之大幸也。黃宏生在危機爆發後，使創維“實現了從家族式管理向現代企業制度的重要一躍”。黃宏生妻子林衛平、母親羅玉英迅速辞去原來在二級公司中擔任的職務，黃宏生保留非執行董事職位，並出任新增設的“非執行主席”的職務，真正告別事必躬親的管理模式。
這期間創維的管理制度真正實現了從“個人英雄主義”到“團隊英雄主義”的跨越，以張學斌、楊東文為代表的一批職業經理人團隊打造的“螞蟻文化”替代了黃宏生時代的“老闆文化”，並且打造了以業績為導向的全新的“績效文化”。
智維律師評析:
很多人說，創維能夠逃過這一危機，是因為創維在危機公關方面行動迅速而卓有成效。這一點，當然毋庸置疑。
但是，我們認為最為重要不是危機公關，而是創維在法人治理方面的健全，此時的創維的命運已經不能等同於黃宏生的命運，這也是法人治理中所有權與經營權有效分離的結果，也由此避免了相應的法律風險發生。
這一點，對於依然習慣於“裸奔”的中國企業家們，倒是一個很好的借鑒。
【黃宏生大事記】
1989年，創維實業有限公司在香港成立，並設立全球信息家電中心；
1992年，成立創維集團，總部設在香港，生產彩電、VCD、DVD、家庭影院和衛星接收器等產品；
1993年，創維集團與中國（深圳）彩電總公司、中國電子器件工業總公司合資成立深圳創維-RGB電子有限公司；
1995年，創維集團獲得中國最佳企業形象“AAA”級榮譽；
1996年，創維在深圳寶安區投資3億元建立的創維電子城投產，並被評為深圳市納稅大戶第三名；
1998年，產銷量躍居同行業第四位，從此進入行業“第一集團軍”行列；在國內率先推出多媒體系列電視，掀起中國彩電業的數字革命風暴；
1999年，世界著名ING投資集團、瑞士東方匯理、美國矽谷風險投資基金中國華登三家國際資本向創維集團註資3000萬美元，占股份15%左右；
同年12月，創維數位音像公司正式成立；
2000年4月，創維數位控股有限公司在香港主闆上市；
2004年11月30日，黃宏生被香港廉署拘捕；
2006年7月13日，香港區域法院因串謀盜竊及串謀詐騙判處黃宏生有期徒刑6年。
七 嘴 八 舌
黃宏生有著極左的意識。我對工作的敬業與勤奮、我在創維公認的業績，在創維特別是在營銷系統中的威信，這是黃宏生不得不承認的，他也曾在會議上說過：“陸強華在創維是週恩來式的幹部。”這其實是員工中流傳的評價，但經他一借用後，我反而感到很不自在，因為黃宏生對政治鬥爭很有研究，對一個聘用的高層人員評價高，是要從內心發出的才好，但他不是從內心發出的，而是對我功高蓋主的旁白。
——原創維集團中國區域銷售總部總經理陸強華
這幾年來在創維進進出出的職業經理人非常多，幾乎所有離開創維的職業經理人都對黃宏生個人頗有微辞。
——知情人士
如果從正面的角度來講，黃宏生的確是一個敬業的企業家，黃宏生的勤奮刻苦讓人敬佩。以苦為樂成為黃宏生唯一不為大家所诟病的性格魅力。
——創維員工
黃宏生個性張揚,人稱“黃瘋子”。
——黃宏生朋友
我很理解黃宏生現在的感受，創維是他一?創辦的，創維對於他，就是一種父子關係，我想這個時期讓權，黃宏生可說是一種犧牲，但他無疑是為了創維這個品牌不因為這個事件“突然死亡”，而是渡過難關、更好地活在市場。
——創維CEO王殿甫
黃宏生是個很認真的人，他學習了香港的一些法制，在處事上有一定的標準和原則。他很註重細節，講究香港的模式。國內有人可能認為正因如此，他在大事上失去了利益。在我看來，這是因為他堅持原則的做法。彩電業有很多潛規則，一些國有企業可能能夠容忍，但作為民營企業來說，黃宏生出於對自己財產的保護，他不可能打破自己的原則。因此，看起來似乎與行業格格不入。
——《博弈危機》作者徐明天
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