黃宏生：域外法制的鋼絲行者（2）

    喜歡創新思維的黃宏生，似乎也沒有走出傳統草根企業家的思維模式，沒能走出“成長的煩惱”，也沒有走出“成功的投影”。

    黃宏生勤奮好學，生活節儉，十分敬業甚至賣命，在員工中享有很高的威望。但2000年以來，卻先後有10多名高管人員從創維出走，其中不乏倒戈到對手陣營中者。

    2000年,創維原中國區銷售總經理陸強華攜150多號人馬跳槽，一度鬧到勞動仲裁委員會，成為中國彩電業內部人事關係的一次大震動。

    雖說人事變動原因各異，但類似事件頻繁發生，讓人不得不從大老闆黃宏生身上找原因。曾有知情人士認為，黃宏生放權不夠，導致高管人員難以放開手腳。而最主要的一個原因是黃決不允許創維有經理人權力、號召力過高，而一些曾經挽救過黃宏生和創維於水深火熱之中的功臣，也都曾經歷過“明升暗降”的尴尬。

    可以說，權謀文化與家族色彩，依然是黃宏生抹不去的胎印，在此之前，他是一個成功者，但絕對不是一個卓越者，而成功總是暫時的，卓越才能走向持久。

    經歷了人事地震之後的黃宏生，開始思考如何建立一個健康穩妥的組織體系，讓人才能夠團結在創維這面大旗下，而不要因一人廢而導致組織的動蕩。此後黃宏生對職業經理人和老闆的角色重新梳理和定位後，開始對創維進行組織變革，倡導對職業經理人的使用。

    也許，正是黃宏生這次痛苦的蛻變使他在個人遭遇刑事法律風險之後，卻能讓創維依然挺立。

    智維律師評析:

    家族企業，是中國企業發展史上最為常見的模式，在企業發展初期，這種模式因為特殊階段的凝聚力而發揮了不可替代的作用。但是，當企業發展到一定規模時，這種模式的弊病就顯現出來了，並潛伏著巨大的法律風險。值得慶幸的是，黃宏生的創維經過一次人事震盪後，很快發現了這一弊病，並立刻著手建立健全公司法人治理結構，將公司風險與個人風險隔離開來，這也是黃宏生能夠在自身遭遇刑事法律風險時，沒有導致創維倒塌的根本原因之所在。

    意外觸礁：從神壇到監獄，只有一步之遙

    說到黃宏生的落馬，我們還應該追溯到創維上市時。

    1999年，創維吸納國際風險基金3000萬美元。

    2000年4月，創維數位在香港成功上市。

    此後的幾年，在外界看來，創維的業務平穩發展，黃宏生和創維似乎過了幾年安定的時光。

    然而，一場風暴卻突然降臨，而且這場風暴遠超過創維曾遇到的任何一次。

    2004年11月30日，在香港廉政公署發動的一次名為“虎山行”的行動中，創維集團前董事局主席黃宏生被請進廉署“喝咖啡”。隨後，創維15名高管先後被“請”去問話，由此引來創維內部“地震”。

    黃宏生事件的發生，成為了2004年中國家電業最讓人驚詫的新聞。創維同時也遭受著創建以來最大的挑戰與危機。

    創維集團當日深夜發表聲明，“集團一切生產、經營、管理活動均正常進行”，這個公告聲明之後，創維高層仍緊急磋商至次日淩晨。

    可香港廉政公署稱，在2000年11月1日至2004年10月31日期間，黃宏生和其胞弟黃培升，與其母親羅玉英及另外一人士王鵬偷取屬於創維旗下公司創維數位控股有限公司4800萬多港元，還盜竊創維網路有限公司一筆超過220萬港元的款項。另稱王鵬以出任創維顧問作為假象，使創維授予一批1875萬股股份，行市價為0?366元的認股權。黃宏生另於2001年1月至6月間伙同母親羅玉英及王鵬，偷取創維集團的50萬元款項。

    黃宏生以此代價“盜竊、詐騙”的那5000多萬元到哪里去了？

    據媒體公開的資料顯示，去向是海南三亞創維鴻洲地產有限公司，以此拓展海南的房地產業。

    經過19個月的漫長審理，2006年7月13日，香港區域法院作出判決：創維數位控股有限公司前主席黃宏生及其胞弟、創維前執行董事黃培升因串謀盜竊及串謀詐騙創維系5000多萬港元等４項罪名成立，分別判處二人有期徒刑６年。

    至此，我們不願意看到的一幕終於發生了，黃宏生從白手起家到成為家電行業領軍者，最終因為對法律風險的漠視而锒铛入獄。

    在商場上摸爬滾打多年，又熟悉香港資本市場遊戲規則的黃宏生，為什麼會犯如此簡單的錯誤，背負“盜竊與詐騙”的罪名，讓黃宏生及創維的社會公信力在世人面前渺小了不少呢？

    事實上，黃宏生對香港市場的規範與嚴格，應該是早有心理準備的。就在創維數位在香港上市之時，黃宏生對香港股市的透明與規範還大加贊賞，聲明決不會做造假、行欺詐之事，並稱要借在香港上市的機會規範公司運作，與國際接軌。話音猶在，沒想到還是東窗事發。

    智維律師評析:

    包括香港在內的海外資本市場，由於發展市場較長，各方面的規則都比內地健全和複雜，因此，中國內地企業赴港上市一定要首先重視上市所在地法規監管情況，並請專業法律人員就每一項行為提供咨詢意見，如此，方能夠合規經營。

    但是，類似黃宏生這樣的中國大陸企業家，或許已經習慣了內地各種各樣的潛規則，並不重視海外的法規環境，由此導致屢屢碰壁，直至血肉模糊。這就要求企業家在海外上市前必須轉換思維，認識到法律的嚴肅性，如此，才有可能最大限度地避免法律風險的侵襲。

    法人治理：成就危機處理典範

    黃宏生給我們企業和高級管理人員很大啟發的地方在於創維應對這一危機的態度和措施。

    我們在分析法律風險的時候，發現一個比較普遍的規律，那就是中國企業界，離開強勢領導人後，企業轟然倒塌的案例舉不勝舉。但對於一家老闆兼創始人的民企而言，在老闆入獄的情況下，仍能保持業界的領先地位，在中國迄今還沒有一例。一般的公司在經歷大危機後，存活下來的可能性只有5%。但這對創維來說卻是個例外，它竟奇迹般地成為了5%當中的一個。創維不僅沒有因大股東個人問題而“樹倒猢狲散”，或者經營業績急速下滑，而是出現了逆勢增長，企業繼續保持平穩的發展勢頭，品牌價值一路飆升。

    2006年7月9日，創維榮獲“最有價值品牌獎”，品牌價值為76?83億元，比2005年增長了26?83億元。

    正如黃宏生所言：“為什麼人們喜歡索尼，因為有索尼風格，創維也要有創維風格。”“創維風格”使創維經受住了危機的考驗，經受住了殘酷的競爭，站穩了自己在彩電業中的位置。

    創維的危機處理，也為中國企業提供了一個可資借鑒的範本：

    2004年11月30日，黃宏生及多名公司高管被捕後，公司並沒有全面陷入混亂，而是全力穩住上下遊，保護資金鏈，調整管理層。

    2004年12月1日，創維召開了新聞發佈會，向媒體陳述對此次事件的基本看法，爭取化被動為主動，同時還公佈了國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭髮出的力挺創維的聲明；

本文摘自《中國福佈斯落馬榜》

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