企業組織模型的選擇（1）

    從專案管理的角度，企業的組織模型無外乎三大類型，一是職能型組織，二是專案型組織，三是矩陣型組織，再細分的話，矩陣型組織中還有弱矩陣，平衡矩陣和強矩陣。經常有人會問這幾種組織形式到底那種好呢？我們先分析一下這幾種組織形式的特點和優缺點。

    1．職能型組織

    職能型組織結構如圖1所示。

    

    圖1  職能型組織圖

    優點：

    （1）發揮職能部門資源集中的優勢；

    （2）在人員使用上有較大的靈活性；

    （3）同一部門的人員在一起易於交流知識和經驗；

    （4）專案人員的流動不影響技術的連貫性；

    （5）為本部門的人員提供一條正常的晉升途徑。

    缺點：

    （1）專案往往不能成為職能部門工作的焦點；

    （2）不同專案在資源使用的優先權上容易產生沖突；

    （3）專案所有者不清，容易導致無人負責；

    （4）對客戶的響應遲緩和艱難；

    （5）調配給專案的人員積極性不高；

    （6）跨部門的交流溝通比較困難。

    我們看到職能型組織優點和缺點都是鮮明的，通常適用於規模較小、簡單而且歷時短、以技術或專業服務為重點的專案，而不適用於那些時間限制性強或要求對變化快速響應的專案。

    正是因為各職能部門都是“鐵路警察，各管一段”，大家對專案都缺乏主人翁的責任心，最明顯的表現就是對專案的成本不敏感，浪費現象時有發生。因為成本和自己沒直接關係，這就要求企業負責人親自披挂上陣去監管和督察，否則就出現所謂的“衆人的老子沒人心疼”的局面，企業里沒有良好的節約意識和節約習慣，這個企業在激烈的競爭中很難生存，更不用說發展。

    企業里發生類似的情況，總有人說這是“國企遺毒”，說國企不花白不花，花了也白花，白花誰不花？反正是公家的！現在雖然是民企，國企那陣子種下的病不好改。我不能認同這種觀點，這種責任心不強引起的浪費和成本失控跟國企、民企沒關係，這更大程度是組織形式本身的缺陷和管理措施不到位造成的，民營企業里出現類似問題的多了去了，對於一個基層員工來說，不要期望他去自覺地意識到這個“公家”到底是大“公家”，還是小“公家”，只要不是我的，也不是我們部門的，都差不多。再說，現在從業人員已經大半是20世紀80年代以後出生的，從小根本沒經歷過“老國企”，這遺毒不至於還遺傳吧？

    還是從自身企業管理中找原因吧，浪費只是一方面，對客戶的服務意識薄弱更要命，職能型組織中，盡管我們天天念叨“客戶是上帝”，“客戶是我們的衣食父母”，可服務總是缺乏熱情、缺乏主動，客戶總難滿意。這也是職能型組織先天的不足。客戶是企業的，和具體職能部門的人員很難建立起直接的責任關係，如果缺乏相配套的管理制度，服務的好壞與個人績效、個人收入建立不起直接的聯繫，再加上職能型最大的特點——同樣的工作不斷地重複，人總會產生厭煩情緒，服務態度就下來了，客戶滿意度也就下來了。

    這些都是我們企業家不願意看到的，既然職能型組織帶來這麼大麻煩，我們為什麼還用它？確實是這樣，競爭日益激烈，很多行業利潤率回歸合理，“蘿蔔快了不洗泥”的日子過去了，企業必須從粗放式管理到精細化管理，必須有快速的響應能力和超強的客戶關係管理能力。企業以專案為單元的經營管理模式越來越普遍，單纯的職能型組織越來越少。

    不過有的行業特點決定了職能型組織還是主要的組織形式，比如說醫院，級別越高的醫院科室分得越細，這些科室就越可以理解為職能部門，這樣醫生才能專注某一方向，積累臨床經驗。拔牙的事兒只能口腔科負責，眼科絕不染指。再比如物業公司中水暖工、電工分得很清楚。

    剛才舉的這兩個例子剛好是現在客戶滿意度普遍不高的兩個行業，是巧合嗎？大家去思考，在這里只理解組織形式對企業管理來講有多重要就可以了。

本文摘自《企業領導商略》

---

　　 如今企業領導者的綜合素質決定企業成敗。兵法雲：將者，智、信、仁、勇、嚴也，要在競爭中獲得優勢，企業領導者同樣要具備這五方面的技能。本書從宏觀經濟和產業發展、戰略和企業運營、營銷管理與品牌建設篇、企業組織架構與人力資源管理、企業財務管理與公司理財、傳統文化與企業經營創新、領導力提升、企業專案管理理論與實務等方面來提升領導者的綜合素質。本書的內容來源於清華大學“領導商略”專案，二十二位學界和商界名家從企業管理的實踐出發，集體奉獻給讀者一道精美的管理“大餐”。本書亦適合企業中高層管理者的技能培訓和自我修煉。