設計突破性體驗

    我們在第二章中讨論過，以創造力、怪念頭或猜測為基础的創新可能會創造出突破性體驗。在與世隔絕的公司會議室里有可能創造出（成功的）創新產品或服務。然而，比起了解市場，猜測過程的風險要大得多。我們在第五章中讨論過，了解市場的最好方法是深層訪問了解顧客的問題。接下來，我們將讨論如何用訪問數據確定突破性產品或服務的特性和創造共鳴器。首先，我們來看一個例子。

    過去幾十年，波音(Boeing)和空中客車（Airbus）一直在大型客機市場中對峙。價值1.5億美元的產品似乎不符合“商品”的傳統定義，不過商業飛機市場近年來確實已經成為商品市場。唯一的真正區別在於價格，航空公司可以議價。

    波音公司管理人員想要改變這些市場動力。他們創造出250架的波音787夢想飛機，這不僅迎合了產品顧客（航空公司）的想法，更滿足了顧客的顧客（數百萬經常搭乘飛機的人）的需求。波音公司任命佈萊克•埃默里為專案總監，全權負責公司多元化戰略的實施。埃默里和他領導的團隊對多個顧客群成員進行了訪問，包括飛機乘客和飛行員、空服人員、修理工等航空專業人員。他們尤其專注於飛機乘客，突破了專注於航空採購經理的傳統方法。那些採購經理只在乎基本要求，而不去理會最好的訂單。調研帶來很多創新，如機翼和機身制作材料中加入碳纖維，並增加發動機功率、減少燃料損耗等。（與鋁相比，碳纖維不需要經常維修。）

    然而，波音團隊與來自不同國家的飛機乘客進行的深入讨論帶來了最大的創新。團隊想知道，除了更多的放腳空間，具有不同文化背景的人們還會對航空公司有什麼要求。這一調研的主要發現是，乘客在機舱里會感覺局促。

    波音團隊用乘客會議所得信息指導機舱內部的設計，力求讓機舱內部看起來更加寬敞、熱情。精致的吊燈散發著朦胧柔和的光芒，吸引了衆多眼球，給人以無限的空間感。這與目前機舱內使用的日光燈帶來的局促感形成鮮明對比。空乘人員可以改變機舱燈光的亮度和顔色，制造清晨、黃昏或午夜氣氛，弱化穿越時區帶來的方向感的喪失。夢想飛機的行李箱不僅比其他的行李箱大的多，更緊緊固定在機舱頂部，不會掉下來砸到乘客的頭。

    “坐飛機是一種神奇的旅遊方式。” 埃默里說，“我們希望夢想飛機能幫人們找回一些丢失的神奇。”

    波音公司始終以乘客為導向不斷提高服務質量，並推行一種新的理念：為了獲得更好的乘機體驗，乘客會選擇使用夢想飛機的航空公司。我們經常要做巡回演講，對此有親身體會。我們往往特意避開小型通勤式飛機，因為這種飛機坐起來不太舒服。到目前為止，各大航空公司似乎也對此表示贊同。截止到本書成稿之時，全世界已有47家客戶以現行價格預定了677架夢想飛機，金額超過1 100億美元。波音787飛機計劃在2009年開始投入服務。

    

本文摘自《共鳴》

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　　 ipod、星巴克和谷歌這些產品或服務市場反響強烈，引起了人們的強烈共鳴。它們都是“共鳴器”，即能引起顧客共鳴的突破性產品或服務。創造了這些共鳴器的人是不是比別人幸運、聪明或者營銷能力超群？
　　本書作者在15年里研究了蘋果、GE、谷歌等衆多知名大企業的數千種突破性畅銷產品的“孵化”過程。他們發現，真正成功的共鳴器並不是以創造力或者精明的營銷策略為基础。事實上每個人都能創造出共鳴器，只要你停止靠猜測去把握顧客的需求，努力與顧客最關心的東西建立深層對接。