第39節：過坎(1)

　　過坎

　　從“中國制造”躍升至“中國創造”，依賴怎樣的路徑？格蘭仕的抉擇是，技術與品牌，一個都不能少。“戰術目標”達成後，“戰略層面”踐行創新與突破。格蘭仕過得了這個坎兒嗎？

　　2005年3月27日，在順德格蘭仕集團總部，粱昭賢與筆者“面對面”。

　　筆者：格蘭仕發展到今天，價格戰是一以貫之的主旋律，因而得了“價格屠夫”的江湖名號。對於價格戰，格蘭仕向來是不離不棄，但今年以來，格蘭仕空調、微波爐先後聲言退出價格戰，格蘭仕的解釋是為了維護行業以及自身的健康、可持續發展。對於此種說法，外界並不認同，倒是覺得格蘭仕微波爐通過連環價格戰獲得全球50％市場份額後，反過來通過行使話語權以達到漲價謀利的目的。

　　梁昭賢：這種說法不對，我不同意。燒鵝味道、豆腐價格，高質不高價是格蘭仕微波爐一如既往的自律形象，格蘭仕的價格戰沒有盡頭，一定會打到底。任何行業都有一個平均利潤水平，做到之上並加以堅守就擁有了競爭力。

　　格蘭仕的定價策略是“國內便宜國外貴”。近年來，海外市場發展迅猛，為了確保更多的海外訂單，格蘭仕暫時忽略了國內一些局部的中低端市場，但競爭對手不惜代價，不惜資源，在格蘭仕全力開拓海外市場之際，加速擴充國內市場版圖。隨著格蘭仕中山空調基地的投產，微波爐的產能將進一步釋放，2004年微波爐的產銷規模在1 800萬台，以1 200萬台的保本經營規模來劃定價格底線。奉行低成本擴張策略，為的是把國內那些小作坊式的微波爐生產企業淘汰出局，繼續行業整合。價格戰依然還是格蘭仕的主旋律，價格戰讓格蘭仕保持不滅的狼性，保持著最好的防守與攻擊。格蘭仕的價格戰是戰略性質的價格戰，剛性的價格戰可以成為格蘭仕安全發展的防火牆，但這個防火牆需要每一天都去升級、加固，不敢有絲毫鬆懈、懈怠。

　　筆者：價格戰整合行業，加工制造凸顯規模效應，但時至今日格蘭仕仍難以擺脫“有壟斷市場而無壟斷利潤”的陰影。憑借規模優勢具備“壟斷”的市場份額後，格蘭仕似乎開始有意識地圖謀“壟斷”的利潤。

　　梁昭賢：作為CEO，我最大的權利是保本微利。追求壟斷的市場占有率，而不是壟斷的利潤，這是格蘭仕最清楚不過的定位。壟斷利潤必須堅決放棄，事實上，貪戀壟斷利潤的企業註定短命，活不長久。但是，3%、5%的利潤率絕對要保證，否則我無法向股東交代。薄利多銷、微利保本，格蘭仕要的是規模優勢。總成本領先是格蘭仕綜合競爭力的外化與具體表現，很多時候，外界低估或者說是低看了格蘭仕價格戰的內涵。價格戰看似簡單，真正做好的企業又有幾家？如果你只是在下遊降價，最終將導致利潤趨薄乃至虧本。你必須把規模做大，讓自己得以開發核心產品，降低成本，價格戰的背後是一個價值鏈條，必須最大可能地掌控這個價值鏈條，才能擁有別人所沒有的降價空間。

　　筆者：過去的例子都已證明，市場層面但凡有點風吹草動，比如軟文攻擊、形象诋毀等，格蘭仕的銷售情況便大受影響。這至少說明，長期主打低價格，沒有讓客戶對格蘭仕建立品牌忠誠度，格蘭仕自身的品牌附加值也偏低。

　　梁昭賢：樹大招風，不正當競爭的事情我不做過多評論，有本事，競爭對手全部放馬過來，競爭對手水平越高是對格蘭仕越大的促進。格蘭仕現在是在跟自已賽跑，堅持將產業做深、做透。制造規模達到後，格蘭仕面臨新的發展機遇，即由制造品牌向創造品牌跨越與升遷。品牌內涵要不斷提高、加以豐富。隨著產品競爭力的提升，格蘭仕的競爭策略轉換為價格、技術、品牌的复合型競爭。以前，格蘭仕的形象是低價格、中低檔，近年來格蘭仕努力的方向是中高端產品。過去、現在和將來，微波爐都是格蘭仕的核心產品。經過10多年的努力，尤其是2004年的血戰，日本、韓國兩家著名企業已經從微波爐行業逐步退出，而另外一家重量級韓國企業也在轉移過程中。基於上面的分析和判斷，可以說，格蘭仕終於可以把重心從市場轉向品牌，這是我們多年的努力方向。

本文摘自《微波爐行業沒有硝煙的血戰》

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　　 經濟危機的迷霧愈積愈厚，近期公佈的2月份出口數字，沒能像一些分析師預計的那樣在1月份下滑的基础上出現反彈，中國出口繼續下降，前景黯淡，作為10年來一直是微波爐世界冠軍的格蘭仕受到無可避免的沖擊，而作為重要經濟刺激手段的家電下鄉擴大內需之策展開之時，格蘭仕與老對手美的又將會有怎樣的表現？血戰已久的微波爐戰爭硝煙，將會消散，還是像經濟迷霧一樣愈積濃重？格蘭仕、美的主導下的微波爐產業格局又將如何？這也許有迹可循。