第34節：“精神領袖”梁慶德(1)

　　“精神領袖”梁慶德

　　格蘭仕實行的總成本領先戰略的重要前提，是基於規模經濟和不斷重構微波爐行業的價格體系，據說這讓海爾集團CEO張瑞敏都驚呼“預想不到”。“從最初做水洗羽絨制品到後來轉型做微波爐，到‘世界工廠’戰略的制定，乃至‘中國制造’到‘中國創造’的跨越，格蘭仕30年來真正的靈魂始終是低調的老梁總（梁慶德）。”俞堯昌說。

　　這讓人想起“中國第一職業經理人”唐駿的感歎：這是中國企業的一個潛規則——董事長就是CEO，你別看他把CEO的職位給了你，其實他還是公司最重要的。

　　過去的10年，格蘭仕這家典型的“世界工廠”型企業憑借規模制造帶來的比較優勢，在世界範圍內的微波爐市場佔據著領先地位，引領行業潮流，制定遊戲規則。當下，適應新時期的發展需要，格蘭仕正向“百年企業、世界品牌”躍進：從制造優勢走向制造與創造優勢並舉；從市場全球化走向市場與品牌國際化並舉。無疑，德高位重、大權在握的梁慶德依然是這場“大戲”的總監制、總導演。

　　順德哥頓酒店，2006年3月28日，梁慶德在此接受了我訪談。

　　筆者：你已經是古稀之人，為什麼還不考慮從董事長的位置上完全退下來？以你在格蘭仕的極高聲望，如果持續在位，勢必在客觀上限制接班人的作為。

　　梁慶德：什麼時候彻底交班交權，要看環境、要看時機。我在格蘭仕內部會議上多次說過這個問題，希望大家都能以良好的心態去看待、對待這個問題。交班與交權，關鍵看能不能想得開、放得開。如果年輕一輩能把具體工作做好，我也可以多偷點懶。我不是沒想過，找個合適的時間把工作完全交出去，畢竟，年歲不饒人，體力精力大不如從前。實際上，如果格蘭仕的每一天，年輕一輩都確保正常運轉，也就等於他們已經接上來了。至於其他，都是形式問題。

　　只要身體允許，我現在還可以跑終端、跑市場，有時候一出差就1個多月。格蘭仕這個龐大肌體照常運轉，甚至運轉得更好，說明這個企業有著健全的機制，本身已經有了一定的承受力，抗風險能力。在我看來，不存在交不交權的問題，關鍵看工作能不能正常運轉，能不能更有力度地去完成使命。所以，重點不在交班而在接班，希望年輕一輩能夠快點成長起來。格蘭仕的事業，要靠很多人去拼，我現在主要做的，是培養更多的幹部，抓大方向，各種具體困難和實際工作還是要年輕人去擔當。

　　有人說“德叔”做法和“賢哥”的做法不一樣，那我們該怎麼做呢？該聽誰的？雖然沒有人跟我直說，但我聽到了也不怕表白自己的觀點。企業要過渡是事實，要想把企業做成百年，不是一兩代人的問題，再過幾十年，還是要過渡。我要做的事情就是培養幹部，抓大方向。具體的推進和管理隊伍與制定方向肯定是有所不同的，相同就沒有意義了。現在就是要講目標、講數據、講要求、講兌現，就不會講很多很多大理論去推進工作，我們理解格蘭仕的發展，但在每一個重要的觀點上又能不能做到真正的理解呢？只有真正理解了，做起工作來才會很順，如果不理解，做起工作來就很茫然。如果真正理解了格蘭仕，在企業中才可能做到識時務，才能把格蘭仕給予的每個發展機會珍惜起來。

　　筆者：常聽競爭對手不無怨憤地說，格蘭仕把微波爐產業做絕、做穿了，而且到現在為止，格蘭仕微波爐一直堅持5%的利潤率，利潤做到如此稀薄的境地，研發投入如何保證？如何保證微波爐產業的可持續發展？外界也有批評，格蘭仕是以自身的市場占有犧牲行業前景。

　　梁慶德：從一開始，格蘭仕搞微波爐的理念就是微利做大，只有這樣，企業才能隨著市場的發展而得到發展。研發投入最終還是要靠產品的市場規模來分攤，規模小了，分攤在每個產品上的研發成本就高。微利的直接目的是做大規模，只有規模上去了才能分攤更高的研發成本，這二者並不矛盾。從企業經營的角度來看，如果只顧利潤，不講究規模，這個市場就永遠做不大，企業也不可能做大。在我們沒做微波爐之前，整個中國市場一年賣不到一兩萬台，現在呢，市場規模已經達到1 000萬台了。只有把這個市場做大了，格蘭仕自己才能做大。市場怎麼才能做大？如果我們當時不把微波爐價格拉下來，不主動放棄一些利潤，一台普通的微波爐賣兩三千元，不要說在十多年前，就是現在，估計願意花這麼多錢買台微波爐的人也不會多。賣高價，一台微波爐賺1 000元，如果利潤這麼高，微波爐的市場規模一定不會太大也不會長久，那麼多競爭對手和你拼命，你又能分到多少？

本文摘自《微波爐行業沒有硝煙的血戰》

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　　 經濟危機的迷霧愈積愈厚，近期公佈的2月份出口數字，沒能像一些分析師預計的那樣在1月份下滑的基础上出現反彈，中國出口繼續下降，前景黯淡，作為10年來一直是微波爐世界冠軍的格蘭仕受到無可避免的沖擊，而作為重要經濟刺激手段的家電下鄉擴大內需之策展開之時，格蘭仕與老對手美的又將會有怎樣的表現？血戰已久的微波爐戰爭硝煙，將會消散，還是像經濟迷霧一樣愈積濃重？格蘭仕、美的主導下的微波爐產業格局又將如何？這也許有迹可循。