第7節：前言 惡鬥與糾纏：不得不說的商戰(1)

　　前言 惡鬥與糾纏：不得不說的商戰

　　誰能將“世界冠軍”的尊崇與殊榮捍守10年？

　　格蘭仕做到了。

　　仗劍在手、孤獨求敗，笑問天下誰是英雄？格蘭仕完全具備這樣的氣概與豪邁。

　　所有的偉大，無不經歷痛苦的煎熬。必須承認，格蘭仕是一家值得激賞、可堪贊歎的優秀公司，他們，憑借常人無從體味、難以理解的“特別能吃苦、特別能耐勞、特別能戰鬥、特別能團結、特別能奉獻”的“苦行僧”精神，成就了全國冠軍、世界冠軍的王者之尊。1995年至今，格蘭仕微波爐一直是中國“第一”，而自從1998年格蘭仕微波爐攀上“世界冠軍”的“高地”，全國冠軍、世界冠軍的“桂冠”從未旁落。

　　不能不說，這是中國家電業的榮耀與奇迹。

　　格蘭仕“情結”

　　優秀的冠軍企業，總會被公衆賦予太多成功的光環，格蘭仕概莫能外。規模制造、總成本領先、摧毀產業投資價值，格蘭仕的心計與機謀。雖然這不是格蘭仕傲然屹立、巋然不倒的全部奧秘，但卻是最關鍵的戰略支撐。

　　格蘭仕出品的“勵志名言”何其多，比如我在公開場合多次聽到過的，“做不好人，做不好事，不是聪明不夠，而是笨得不夠彻底”，“什麼都可以沒有，但不可以沒有夢想；什麼都可以沒有，但不可以沒有激情！”還有這句半是調侃半是哲理的話，“10年只做一件事，堅持‘一夫一妻制’”。

　　不瘋魔、不成活。在我看來，這些都是對“許三多”精神的最好演繹與诠釋，意即對責任、承諾、情誼的頑固執守，對理想、制度、原則的堅定遵循，對困難、責難、非議的坦然直面。格蘭仕，實乃“許三多”群體的加總與集合。

　　我，如何走近美的、格蘭仕？又如何下定決心用商業的視角與思維對美的、格蘭仕之間綿延10年的微波爐“戰爭”進行深層次的解構以及平心靜氣的闡釋？

　　2005年的3月28日，恰逢一年一度的格蘭仕微波爐中國市場年會召開，我受邀赴廣東順德容桂實地踏訪格蘭仕。初進格蘭仕廠區，不自覺地被撲面而來的標語、口號，所吸引、所感染。給我印象最深的是這條標語——“努力，讓顧客感動”。到現在，我都固執地認為，“努力，讓顧客感動”這句話是格蘭仕30年來最有深刻內涵與廣闊外延的真誠表達。正是這句話，一直以來，讓公衆傳媒對格蘭仕心存天然的好感與由衷的敬意。

　　當年，邀請我去順德實地採訪的是格蘭仕集團總裁助理趙為民。安徽人趙為民是我賴以信賴的摯友，早年他供職北京媒體時我們相識相知，有過多次難忘的交流與溝通。2002年春節過後，趙為民被格蘭仕集團副總裁俞堯昌挖“角兒”，不遠千里、南下順德，實踐著由媒體人向經理人的艱難轉型與勇敢蛻變。從新聞記者到職業經理，趙為民起初並不適應，“到企業去和結婚一樣，十全十美、稱心如意是不可能的，但是既然認定了就要堅持下去。”趙為民天性勤奮、思維敏捷，憑仗著勤奮的努力、積極的人生態度，完成了個人職業扮演的彻底轉軌。服務格蘭仕的4年多時間裡，他曾經先後19次貼身跟隨格蘭仕集團董事長兼總裁梁慶德行走中國、考察渠道，詳細記錄、整理、提煉了梁慶德的所見所聞、所思所想。趙為民讓我嫉妒，因為他可以看到梁慶德的真實表情，可以聽到梁慶德的思想原聲。後來，趙為民將這些年跟隨梁慶德巡查全國的文字記錄編撰出版，書名曰——《彻底溝通——德叔萬里行》。萬里行走中國是一種行動與思想上的彻底溝通，這種溝通是格蘭仕總收入從2002年80多億元攀升到2003年100億元關口的一個最重要的推動力。趙為民常以“營銷界趙本山”自況，深得梁慶德之真傳，善於運用大白話講大道理、用小故事講大哲理。一定意義上說，趙為民是我觀察格蘭仕的一個重要窗口，2006年下半年，他離開了格蘭仕，創辦了屬於自己的藍博智業公司。

　　2005年的3月28日，承蒙趙為民居中安排，在格蘭仕集團總部大樓，我專訪了格蘭仕集團執行總裁梁昭賢，當年，我和梁昭賢探讨的主話題是——挑戰：從中國制造到中國創造。

　　那次採訪梁昭賢之後，2005年5月11日，《南方日報》、《南方都市報》同時報道美的電器董事局主席何享健承認“2004年美的小家電虧損3000萬元”。作為格蘭仕集團新聞發言人的趙為民立時“火”了一把，他代表格蘭仕集團向媒體信誓旦旦地表白，“格蘭仕要收購美的小家電”。據說，2005年是格蘭仕微波爐處於空前絕後、無與倫比的巅峰狀態，格蘭仕微波爐、光波爐全球銷量突破2000萬台，同比增長11%，穩占全球近五成市場份額，國內市場份額超過70%。

　　我很詫異，因為美的集團的基本面絕對優於格蘭仕，體量、質地都勝於格蘭仕，但是包括微波爐業務在內的“小家電”怎麼會落得個巨額虧損、賤身叫賣的凄惨地步？後來，我逐漸知道，正是無休無止的價格戰、贈品戰，使美的微波爐業務長年處於虧損邊緣。三星、LG、鬆下、美的微波爐的惨淡經營，讓我一下子感知到了價格戰的別樣意味。那時候，我就在想，如果微波爐行業到最後演化為格蘭仕一家的“獨角戲”，我們應該欣慰還是遺憾？

　　一面是高揚的市場占有率，一面是稀薄的利潤保有，其時，冠軍企業格蘭仕正經歷著一場史無前例的陣痛。2006年的3月28日，我再次到訪順德，這一次，已然沒有了開初的激動與興奮，我迫切地想知道格蘭仕正在推進的管理變革的真相。格蘭仕集團董事長兼總裁梁慶德接受了我的專訪，雖然已是古稀之人，但是他革故鼎新、積極變革的膽略與謀略讓人欽佩。格蘭仕人親切地尊稱梁慶德“德叔”，在格蘭仕內部，“德叔”享有崇高威望，無人能及。媒體記者也習慣於親熱地叫他“德叔”，為了充分體現對他老人家的尊敬，我也一直喊他“德叔”。一句“德叔”出口，我能感覺到梁慶德先生洋溢的快樂與幸福。“德叔”口音過於濃重，以至於要借助旁侧的趙為民的“翻譯”我才能完整聽懂、真正領會。在梁慶德的一手策動下，2005年，格蘭仕進行了建廠27年來最大規模的組織架構變革，從最初的一分為六，進一步裂變為14家子公司。這讓外界清晰地感受到了格蘭仕的巨大變化：從小公司做大到大公司做小，從高度集權到放權分權。

本文摘自《微波爐行業沒有硝煙的血戰》

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　　 經濟危機的迷霧愈積愈厚，近期公佈的2月份出口數字，沒能像一些分析師預計的那樣在1月份下滑的基础上出現反彈，中國出口繼續下降，前景黯淡，作為10年來一直是微波爐世界冠軍的格蘭仕受到無可避免的沖擊，而作為重要經濟刺激手段的家電下鄉擴大內需之策展開之時，格蘭仕與老對手美的又將會有怎樣的表現？血戰已久的微波爐戰爭硝煙，將會消散，還是像經濟迷霧一樣愈積濃重？格蘭仕、美的主導下的微波爐產業格局又將如何？這也許有迹可循。