第49節：第一章 企業學術推廣系統組織構造(8)

　　費用分配越分散，權利越分散，權利越分散，越沒有能力建造企業的核心競爭力。費用分配越集中，各級利益越有保障，企業有效的資源集中，更便於發動大型的推廣活動。代理制下代理商對於利益的分配形式有天然的想法；利益的空間越大將有更大的話語權，利益的空間越大分配的自由度更大。其實，這是企業與代理商的共同理解誤區，雙方關註的點不僅僅只有利益的分配形式，更為重要的應該是代理商的利潤要求，做一個產品，不是看他的扣率差別有多大，而是看產品帶來的利潤率是否合適。不是暴利的時代了，長線常規品種正常的情況下，代理商的絕對利潤保持在10-15%是有較大吸引力的，往往說服不了代理商就是沒有把既得利益和利潤的關鍵點講明白。企業關註的不是讓利的銷售政策，還有拉高中標扣率的等等其他統籌手段。

　　上表列舉的各項指標第一是不盡完善，第二是比例不一定準確，但是表達的意思很明確：第一是兩種方式的投入與收獲之間的差額較大，按我走訪的數十家大中型國企來比較，其市場投入間的差額應該在15%以上，也就是說同等投入的情況下，而企業如果還多掌握了15%的利益分配權，市場上的主觀能動性將是震撼性的力量；第二是管理難度區別很大，市場人員掌握的灰色費用越多問題越多；第三是利稅好平帳，巨大的現金差額支付使企業如履薄冰，而統一支付的學術推廣費用都是有進項的，有帳有據有票可應對任何檢查的。

　　目前國內制藥企業都比較年輕，來自戰略管理的經驗沉澱不夠深厚，營銷組織結構一旦形成則很難改變，制約著企業的發展。營銷系統的營運構造，決定著正確的決策能否變成現實。良好的營銷組織結構才能承載企業的使命，合理地組織力量，科學地進行分工，明確地職責劃分，毫無偏差地實現營銷的目標……

　　企業業績超出上表列出的10億銷售市值，其營銷體制又會有什麼樣的變化呢? 下文的專案總監制則是另一種建議。

　　第3節 專案總監制

　　每到年底，市場上紛紛傳來國內大中型制藥企業營銷組織機構大幅調整的訊息，2008年尤為熱鬧，喧嚣之聲甚至掩過了每年的年終回款來年計劃的主題。多少總監因此惶惶不安，不知道企業老闆葫蘆里究竟賣的什麼藥，對於老闆們強行打破既有的營運模式極為抵觸，也沒有即使找到自己新的位置。業界的這番來勢洶湧的自我改造，應該歸集於企業的覺醒以及對自我期待的提高，國企老闆不同於外企大老闆，他們實際處在感應市場動蕩潮流的最高端，他們知道此刻企業已經不是單纯追求銷量的時候了，作為藥企的領袖集群，應該需要結構性的改造求得企業新的地位。

　　變、變陣，是08年藥企適應新年新一輪競爭的主流課題。

　　大企業實力強、產品大，因此在市場上大規模的臨床推廣前，表現得相當自信，對產品銷量十分樂觀。很多企業，因為一個好的產品品種，甚至會專門成立一個公司，導致這樣做做法的原因就是前期調研告訴他們"該品種都有幾億以上的銷售額潛質"。但是，很少有企業能夠做到"全面開花"， 羅氏在中國也有上百個品種，但是，並不是個個品種都是在中國市場領域做到了前三強。

　　國內企業處方藥銷售額三十億上下的制藥企業，誰的手上不是有十個八個爆炸性品種？又有誰均勻的把每一個單品做到了極致呢，這些企業多半是兩三個產品成就了企業80%的銷量，好多的優秀品種被雪藏，沒有及時的發揮出市場價值。原因有很多，而我認為關鍵的原因是營銷組織結構出現了問題，小引擎拉大馬車，過 去成功的經驗正好是今天發展的掣肘。

　　如何讓每一個品種的銷售按時間進度表到達他的理論市值？

　　不同的階段，營銷的工作職能不同。不同的經營規模，有著不同的經營理念。規模的升級帶來模式重構，帶來理念的升級。企業只有順應時勢調整營銷結構，才能得以完成銷量徘徊的突破。

本文摘自《處方藥品學術推廣》

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　　 首倡中國特色醫藥行業專業化學術推廣，意在探索新時期的處方藥營銷新模式，圍繞學術推廣的相關問題做了詳細的歸納和總結，巧妙地填補了處方藥營銷中一個枝節處的理論空白。相關學術推廣的文章很多，大多是觀點，沒有看見結集成冊的正規單行本，囊括了這些年自己實戰和研究的所有醫藥學術推廣之精華，並參考了大量業界觀點文獻，期望能給時下的市場競爭提供一些有效物料，能給奮鬥中不言放棄的國內企業一些實質性說明。本書的先進性不是在於比別人看得遠，也不在於比別人寫得深，而在於把看到的、想到的表達出來，引發高人們入局，成就理論體系。