第17節：從"借船出海的漁夫"到"國際油輪船長"(6)

　　四、 航海日志：整合駛入深水區

　　盡管聯想的國際化歷史不算悠久，但在實施整合的過程中，還是借鑒了國外的經驗教訓，對待整合的態度是非常謹慎的。在並購後第一年，截至2006年9月底的半年業績，營業額71.76億美元，而去年同期則為61.68億美元；贏利4 309萬美元，比去年同期倒退52.7%；每股贏利0.5美分。面對贏利大幅下降的局面，聯想解釋為："我們在美洲和歐洲市場面臨著營業額和利潤的雙重挑戰，這對集團整體經營業績，尤其是利潤造成了一定的影響。"已度過並購脆弱期的聯想不得不表態要對"整個國際業務將動大手術，從經營理念的轉變開始入手，在組織結構、人員、業務方面做出彻底的變革" 。

　　經過3年的全面整合之後，2007-2008年財報顯示，聯想全年銷售額上升17%，淨利潤較上一財年增長201%。聯想還在2008年以167.8億美元的規模首次擠入Fortune全球500強企業榜單，成為中國上榜企業中唯一一家民營企業。毛利率已由2007年的13.5%增加到2008年的15%，利潤總額是聯想並購IBM之前最好年份的3倍。到目前，新聯想已經連續8個季度保持增長。這是一起看似非常成功的並購案，幾乎完成了並購時設定的所有財務目標。但是應該註意到，2007-2008財年利潤大幅增長的主要原因還是依靠削減成本，而聯想全球的大部分利潤增長，仍然主要來源於中國市場。作為關鍵的指標，2007-2008財年3%的利潤率業未達到並購前的預期，這就意味著聯想必須非常小心，一旦控制不好，就有可能陷入虧損的窘境。截至2008年9月的半年財報顯示，聯想筆記本電腦銷量同比增長26%，低於市場平均增速。而IDC的數據顯示，今年第一財季因為IdeaPad供應鏈緩慢，聯想消費類筆記本出貨量下降了30%。在全球筆記本廠商中出貨量排第五名，占7.2%的市場份額。在大中華區，聯想的個人電腦銷量增長12%，帶動第二季度綜合銷售額上升11%，至19億美元。盡管受到年初發生的自然災害及消費需求放緩的影響，聯想憑借各產品系列的銷售實力，繼續在中國市場穩佔領導地位，佔據29.2%市場份額。這說明，聯想國際化的重頭產品Idea Pad，在打入國際低端筆記本電腦市場的進程並不順利。聯想已經出港，正在深水區行進，沒有後退的餘地，繼續往前走將面臨更艱巨的挑戰。

　　點評：

　　聯想也許是因為恐懼依賴單一產品打向國際市場的風險太大，而選擇了先多元化並試水國際化的路徑。而選擇轉向IT服務，從一家產品制造型公司蛻變為一家以服務帶動產品銷售的公司，這是從產業鏈的低端向高端轉移的涅磐再生式的嬗變，聯想選擇了一條風險雖然可控但成功機會渺茫的路。聯想在重歸PC時將自己貼上"技術領先"的標簽，選擇了最難突破的歐美日作為重點突破目標，以及幾乎不可能在短期實現的海外銷售指標，令其國際化戰略再一次充滿了傳奇色彩。對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配為聯想多元化狂想加上了一個問號，但並購IBM PC和幾乎不可能通過自生達到的海外市場銷售指標的高增長，是否和聯想現有的能力和資源匹配呢？是理性的跨越還是"青春期的錯覺"？ 也許還需要一段時間才能見分曉。事實上，初戰告捷的聯想正在面臨著新一輪挑戰：由東方較弱品牌並購西方強品牌的文化矛盾即將越來越多地展現。聯想"揉沙子"式的以洋制洋的文化再造之路能否走得通，能否在一個不再是豐厚贏利的產業里成為最成功的前三名，這些問題目前不會有最終答案。但是，目前為止聯想的一些做法確實值得我國企業借鑒。

本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》

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　　 本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果，是一本基於實踐案例研究，並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙，還有待完善，但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。