第16節：從"借船出海的漁夫"到"國際油輪船長"(5)

　　在海外市場，聯想Lenovo僅作為公司商標，而不作為產品的品牌使用，Think將作為產品覆蓋海外幾乎全部的商用電腦，新推出的Idea則用於覆蓋普通消費電腦。聯想和IBM的PC業務有很大互補性：具有全球規模的IBM的PC主要專注於商用大客戶，在中小企業中所占份額很低，消費類市場更是沒有涉足；而立足於中國的聯想特長則是在中小企業特別是消費類市場擁有強大實力，對大客戶市場則需要進一步加強。

　　聯想需要做的是，鞏固原IBM PC在商務市場的份額，同時將在中國大獲成功的針對消費市場的"交易型模式"推廣到全球。2005年年底，開始在印度推廣聯想的"交易型模式"，短期內收效明顯。考慮到印度市場和中國市場的相似性，為了檢驗這一模式在歐洲市場的適用性，2006年5月，聯想將此模式在德國進行推廣，當年在德國的業績取得了86%的增長。2007年4月開始，聯想在全球推廣交易型業務模式。在大力推動海外交易型業務的同時，聯想還嘗試了借助IBM的經驗，完善其針對大客戶的"關係型模式"：將Idea子品牌推向全球個人電腦消費市場。Idea系列包括IdeaPad筆記本和IdeaCentre台式電腦，它們與從IBM收購的ThinkPad筆記本和ThinkCentre台式電腦形成補充。

　　聯想在整合過程中對於人力資源和企業文化的處理方式頗具特色，大致可以分為三個階段。第一個階段週期大約一年，目標是維持員工隊伍高度穩定。第一年，聯想為保留住原IBM PC業務客戶與員工，不惜犧牲了以前的發展速度、效率、降低成本的速度，在IBM ThinkPad筆記本營銷上，延續了品牌、業務流程，並最大限度用了原銷售人馬。這種犧牲直接導致聯想淨利潤率快速下降為1%～2%，比收購前下降了3個百分點。這樣低的淨利潤率如果保持太長時間，就只能證明聯想的這次並購整合是失敗的。聯想對這一狀況的認識是清晰的，楊元慶認為"我們不可能永遠穩定，否則就沒了動力"。在第二個階段即第二年，整合目標定為最大力度地調整與變革。聯想實施了重組與裁員，大幅縮減了成本。這是真正融合的開始，圍繞著組織、流程變革，文化取舍和沖突的矛盾突顯出來並一直延續至今。IBM歷史悠久、制度與流程成熟，但決策緩慢。而PC產業卻"像賣新鮮水果的行業，必須根據市場變化，快速調整銷售與產品"。聯想通過建立獨立的全球消費類部門，加速了它不斷淡化IBM文化的速度。同時，為了避免IBM文化淡化而聯想本土文化尚不能被歐美雇員接受而造成真空，聯想巧妙地想到了利用其競爭對手DELL的力量，大批引進DELL的管理人員，他們帶來了與歐美同源但比聯想本身期望的更靈活、快捷的經營風格。這就進入了整合的第三階段，也就是文化融合階段。到目前為止，這些措施效果較好，由楊元慶本人直接負責的全球消費類事業部，也順利地交給了其副手，而IBM原留任總裁轉任顧問，高管層實現權力平穩移交。

本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》

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　　 本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果，是一本基於實踐案例研究，並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙，還有待完善，但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。