第二十五章 分庭抗禮

　　綜效：唯一能使二加二超過四的辦法。
　　——商業週刊
　　麥克納馬拉與桑頓差不多在同一時間達到人生的巅峰，這兩個朋友一直走在平行線上，各自重建統計管制處的公式，網羅志同道合的優秀人才，將數字與事實應用於企業，成為“十傑”當中最出名的兩個人。麥克納馬拉在福特的爬升，是基於他能夠控制成本，以及根據理性的分析來做決策。桑頓在利頓工業的成功也是基於相同的原因，但他還有另外一些不同的特質，就是他的理想和領導能力。
　　桑頓花了二十年的歲月為利頓做準備，歷經福特和休斯飛機公司一連串的挫折，最後他還是贏家，而且他可不會輕易放手。他之所以脫穎而出，成為成功的現代企業領袖，秘訣就在於他知道如何快速成長。正如50年代的底特律汽車日益龐大而沉重，美國最成功的一些公司同樣也是取決於規模。桑頓手下小小的利頓，正迅速變成一個大巨人，幾乎沒有人想到也許有一天它也會像利斯的大道巡弋一樣惨敗。
　　蠶食鲸吞
　　盡管有些同事警告過桑頓不應該成長得太快，他還是繼續收購一家又一家的公司。他變成美國的大兼並家，使利頓工業成為紐約股市上市公司當中成長最迅速的企業。到1961年，利頓經過25次的收購行動，旗下公司包括九個國家的48家工廠，年度營業額2?45億美元，普通股每股漲到140美元。
　　桑頓利用科技創造了他的企業。早在“利基市場”這個說法出現以前，他已經利用科技產品佔領了許多優勢市場。他最拿手的可以說是智慧的中介，他會跟科學家、工程師聊上幾個小時，看他們能夠做出什麼東西，然後他再觀察市場，看市場上需要什麼東西。桑頓的合作伙伴艾許說：“桑頓站在那里做中間人，根據他對市場需求的了解以及科學家的能力，巧妙安排這一切而建立一個企業。”
　　麥克納馬拉出任福特總裁之前的幾個星期，桑頓又完成一筆重大的收購，買下密西西比州帕斯卡古拉市的英格斯造船公司。英格斯就像桑頓收購的許多公司一樣，一直在賠錢，因此桑頓才能以價值800萬美元的利頓股份，買下營業額6000萬美元的英格斯，但是也要承繼900萬的債務。
　　不過桑頓對英格斯打的算盤，卻是又一個因為冷戰而受惠的市場。占美國造船市場第三位的是攻擊潛艇，由於蘇聯對海底戰爭的重視，美國海軍也急著要增購攻擊潛艇以為回應。桑頓考慮這筆收購案時，註意到潛艇必須大量應用複雜的電子儀器和裝置，其中有一些是利頓旗下的公司已經在生產的。如果海軍開始將整個武器系統委託民間制造，利頓正好可以分得一塊市場大餅。不久之後，桑頓和艾許就提出了“綜效作用”，這個名詞日後一再出現於企業詞匯中，幾乎被奉為神聖不可侵犯的金科玉律。艾許最初是在化學家兼發明家阿諾德·貝克曼的實驗室聽到“綜效作用”，所謂綜效是指兩種以上的成分共同作用的效果，會大於個別作用的總和。或者如桑頓和艾許的引申意義，就是整個利頓企業的價值，大於旗下個別公司的總和。的確，利頓早期收購的許多公司都能夠相輔相成，使利頓贏得一筆又一筆重大的國防合約。然而，最後桑頓卻公開利用“綜效”的理論，作為繼續不斷兼並的理由，遠離了早期的科技核心。
　　桑頓這個觀念，帶動了企業集團運動。正如當時的其他大企業集團，桑頓也主張多角經營的公司比較容易度過景氣循環的低檔期，單一產品的產業則容易受到不景氣的影響而一蹶不振。華爾街不久後接受這個觀念，使得企業集團的股票開始飆漲，超過典型的工業公司，而那些價格高估的股份，又可以用來兼並更多的公司。
　　多角經營並非一個全新的觀念。早在30年代，有些專業的公司，尤其是生產資本貨物的公司，發現他們深受經濟大蕭條的打擊，就已提出多角經營的主張。不過到50年代，大部分的工業公司仍然專注於單一或相關的產品，極少涉足不相關、不熟悉的產業。石油公司不會去兼並百貨公司，經營消費商品的公司也不會買下電視台或是華爾街的證券交易所。
　　桑頓的利頓工業，卻是全然不同的企業產物，他利用早期承制軍方電子裝備的成功做基础，一步步邁入與國防或電子完全扯不上關係的領域。他挑選可能的收購對象時，有幾個主要的原則，第一是避免那些必須依賴經濟景氣才能成長的公司或產業，他所考慮的是，這些公司或產業本身必須具有成長的潛力。他說他所尋求的公司必須具有一定的關鍵性的規模，不宜過大，以免太受經濟景氣的影響，但是也不能過小而無法生存。不過，他最主要的還是在收購機會，正如這次他買下英格斯造船公司一樣。
　　他縱情想象各種的可能性，有些平凡無奇，有些卻是非常異想天開。他曾經認真考慮過要買下西屋電氣和洛克希德，就是他還在休斯飛機公司時有意收購的休斯的洛克希德。但在各個可能的生意當中，最出人意表的莫過於沃爾特·迪斯尼公司。在60年代初期利頓股票飆漲時，迪斯尼顯然是迫切需要財務週轉，桑頓結識了迪斯尼，對他敬仰有加。利頓當時的一個主管哈瑞·葛瑞回憶說：“他們變成好朋友，桑頓看上了娛樂業的市場，也很喜歡迪斯尼的創意。但是迪斯尼認為利頓的股票無法出售變現，不可能幫他籌措到他迫切需要的資金。”這筆生意因此沒有談成，迪斯尼也在1966年過世了。
　　不過桑頓對迪斯尼的興趣，足以證明他已經不是在建立科技公司，他的目標是建立一個大企業集團。將經營各種不同產業的公司稱之為企業集團，這個說法最初的出處如今已不可考。但“企業集團”一詞在60年代中期開始流行，而蒸蒸日上的利頓工業就成為企業集團的典型。
　　不論這個名詞出自何處，利頓是最早被稱為企業集團的公司之一，利頓工業與桑頓也成為衆人爭相研究的例子。在哈佛商學院，經濟學者將利頓視為當代最時髦的典範，一連數年企管碩士班的課程都以利頓作為個案研究，學生分成三組互相讨論，根據這三組個案研究，學生再選出利頓帝國的四個部門深入剖析。桑頓自己的兩個兒子進了哈佛，同樣也分析過利頓工業。對於連大學文憑都沒有的桑頓而言，二十年前還必須依靠哈佛為他的航空隊軍官身份取得合法性，這種奉為圭臬的研究實在是最高的恭維。
　　錢錢錢
　　不過，桑頓和艾許最初都抗議外人將利頓稱為企業集團，而自稱“多公司產業”。艾許認為企業集團的英文字源是“線球”(Conglomerate)，含有“一片混亂”的意思。但是這個說法其實具有完全不同的意思，指的是終極數字公司，企業集團當然是數字公司，因為企業集團的出現，就是基於只問數字的心態；企業的買進賣出大概都取決於一個數字：本益比。企業集團中的各個不同的部門分支，唯一的關聯只有財務，打字機與收銀機無甚關係，核潛艇和辦公文具更扯不上關聯，計算機與微波晶體管、擴大器和雷達天線也都一樣，更遑論迪斯尼的卡通和電影了。
　　這些天南地北、毫不相幹的產業，唯一的關聯只有數字：資產報酬率、營運利潤、營業額。在桑頓旗下的公司，各級主管很快就會發現，除了能夠計算度量的盈虧效率之外，其他的一切都不準相信。一切的行為，都必須遵循各項規定和分析的專業控制，各部門所產生的現金，每天都要電匯到總公司，每一分錢都必須受總公司的嚴格控制。三萬美元以上的薪水，必須先經過桑頓或艾許的批準，通常他們會要求一個部門的毛資產必須有20%的報酬率。部門經理原本應該各有所司，管好自己的部門，但是他們卻常常感受到上級監督的眼光。利頓帝國各個部分的共同之處，就是滿足一個往往只問利潤、其他一切都看不見的人——在當代媒體一致的稱頌炒作下，沒有人看得出這個事實。
　　利頓工業成為第一個宣揚管理控制理論的企業集團。桑頓旗下這麼多各不相同的產業，他不可能具備足夠的經驗或專業背景來評量每個子公司的業績，因此他愈來愈依賴財務資料、實地報告與組織化的信息。每個部門都必須擬訂詳盡的年度財務計劃，並由各部門主管飛到洛杉矶的利頓總部，在吞雲吐霧、啜著可樂的桑頓面前提出說明。
　　在企業集團中，任何一個主管都不可能對各部門有深入的了解。遠在加州總部的桑頓，不可能清楚新澤西州的蒙洛計算機公司日常的運作，也不可能了解密西西比州的造船廠有什麼樣的人事更叠。桑頓對自己旗下企業的產品和服務的不了解，可能更甚於福特和美國其他許許多多公司的財務部門。
　　對於桑頓這樣沒有科技背景的專業經理人來說，這是最完美的企業形式。他對公司生產的分壓器、天線切換開關沒什麼了解，但是他卻了解數字的共通語言。企業集團的形式，使他能夠將數字應用到極致，完全客觀公平地評估各部門的營運，正如麥克納馬拉準備利用數字來改造國防部的文化。
　　管理控制有其確實而嚴重的負面影響，只是在桑頓、麥克納馬拉等人大力倡導之初，一代又一代的經理人莫不奉為圭臬，一時還看不出來它的負面影響。誠如企管宗師亨利·明茨伯格所說，“在利頓和其他的企業集團，管理階層與被管理的對象關係非常疏遠而膚淺，就好像在移動棋盤上的棋子，絲毫未曾費心想去影響一顆顆棋子真正在做些什麼，或甚至每顆棋子彼此之間有什麼關係。管理階層並不需要深入了解一個行業，也不清楚一個行業的需求、過程和相關的工作人員。因此無從將這一切要素結合成一個順利運作的整體，無從以關懷和了解的態度為市場提供服務”。
　　這一切，都減低不了利頓工業在華爾街的魅力，利頓的快速成長蒙蔽了投資人的眼睛，大家都看不見企業集團的固有弱點。就在美國企業界迫切需要重新投資新設備與生產技術之際，投資大衆對企業績優股卻興趣寥寥，人人爭相追逐當時的明星公司股票。公司股票若要成為投資人眼中的搶手貨，必須要有快速成長的最新產品，譬如拍立得相機或是施樂复印機，否則也必須有遠大的擴展計劃，譬如利頓工業或是國際電話電報公司。
　　桑頓甚至對經營企業集團的弱點巧為辯解，聲稱唯有最優秀的經理人才能夠將這樣複雜的一個公司管理得當。他旗下的企業家，當然是最優秀、最聪明的上乘之選。許多傳統的經理人，都覺得管理一個龐大而多樣化的企業帝國，是無比艱巨的工作。杜邦總裁賴蒙特·杜邦·柯普蘭曾經說：“經營企業集團是管理天才才能夠勝任的工作，我們在杜邦的這些凡夫俗子是做不來的。”而大家第一個想到的天才，就是桑頓。
　　企業預校
　　他將利頓改造成企業集團運動中衆所矚目的先鋒，這一波運動還包括泰克斯、國際電話電報公司、灣區西部集團這些赫赫有名的公司。到60年代中期，利頓更是脫穎而出、獨領風騷，這都必須歸功於桑頓的宣傳包裝與能言善道。結果，利頓的股票遙遙領先其他各企業集團，股價飆漲至年收益的33倍。泰克斯的比例只有11倍，灣區西部集團16倍，美國鋼鐵公司13倍，國際電話電報公司略低於17倍，也就是利頓的一半。利頓工業可不只是另一個成功的公司，更迅速成為最成功的企業典範，創造性資本主義的最極致表現。成功本身就是一塊強力磁鐵，吸引許多頂尖的優秀人才加入公司，桑頓發給主要幹部的優先認股權，也是最佳的號召。哈瑞·葛瑞是利頓最重要的主管之一，加入利頓之前他是灰狗巴士一家子公司的執行副總裁，年薪2萬美元。1954年他決定跳槽，看上的就是桑頓提出的優先認股權，雖然他在利頓的起薪只有1.2萬美元，但是公司股票最後卻使他搖身變成百萬富豪。
　　隨著利頓股票不斷飆漲，媒體對桑頓及其手下的青年才俊又有數不清的正面報道，其他人也都想加入利頓，分享它的成功。1962年從洛克希德被挖角擔任部門主管的弗瑞德·歐格林回憶說：“在60年代，利頓是個奇迹，人人都感受得到。我們真的是突飛猛進、一躍千里。那是一個自由的環境，走在生產線上，隨便找個工人聊天，他可能就有哲學或是其他的學位，他們真的是素質非常高的一群人，他們都是被利頓的魅力吸引進來的。”
　　兼並造就了利頓神話，但是白日夢式的理論與晦澀難懂的術語，也是利頓神話不可或缺的一部分，“綜效”變成一個流行名詞，只不過是其中一個例子。利頓主管口中說的是企業新思想的神奇語言，高唱“企業家精神”、“思想、技術交流”這一類的說法，將它們帶入新一代經理人的詞匯中。
　　事實上，正如通用電氣和寶潔公司，利頓工業也變成美國企業的預備隊，離開利頓的人甚至開玩笑說他們自己是“利頓企業退訓生”。有些主管離職是另有高就，有些是出去自立門戶，其中許多人自己也建立了企業集團。“利頓退訓生”包括1958年辞職的工程師賈密森，他求去的一部分原因是桑頓不肯放慢腳步讓公司有整合的機會，另外在1960年，科學家辛格頓與柯茲美茨基也離開利頓自行創業，成立泰登股份有限公司。由於公司核心幹部離職人數之多，《商業週刊》甚至將利頓稱為“企業集團培養所”，報道十多名高層主管“在利頓學會盈虧損益的計算之後”另謀高就。高層主管這麼高的流動率，對大部分公司而言都是很不好的現象，桑頓卻將它說成一個好現象，宣稱如此才能使“組織常保活力”，人事的流動可為新生代創造更多的晉升機會。
　　然而事實上，利頓之所以流失一些最寶貴的人才，原因在於桑頓未能信守他對許多主管的承諾，而且對公司的股票愈來愈吝啬。他告訴辛格頓與柯茲美茨基，只要他們的部門業績達到500萬美元，他們就可以當家做主、獨立經營。辛格頓擁有麻省理工的博士學位，柯茲美茨基是哈佛博士，兩人原本就是休斯飛機公司的科學家，加入利頓之後，為公司完成了兩項重大的研發專案：惰性導航系統和航海數字化電腦。500萬美元的業績目標很快就達到，甚至超越，但是桑頓卻遲遲不肯給予他們更大的自主權；他們認為自己應得的優先認股權，也沒有下文，最後他們告訴桑頓，他們要出去自己創業。柯茲美茨基記得桑頓的一個反應是：“該死，你們一定會把股票價格給拉下來!你們會用同樣一批人、用同樣的科技，跟我搶同樣的合約。”
　　他們一再向他保證他們不會這麼做，他們絕不會毀掉他們在利頓一手建立的基础，此時此刻的桑頓卻像個專制的暴君，不肯批準他們的辞呈。柯茲美茨基說：“在我們離開以後，他寫信威脅我們，找人去帶走我們的垃圾，竊聽我們的電話，我們真是搞不懂他到底怎麼回事。我們還在利頓的時候，連泰登的規劃都沒有談，一直等到離開了我們才進行的。”
　　有位高層主管應桑頓之邀，到他新買的南加州農場去玩，他們一起在附近山上騎馬，整個下午都騎得很高興。後來桑頓還向客人挑戰，要比比看誰先跑回農場，結果客人贏了，他註意到桑頓的態度突然變得冷淡而無禮，此後再也沒有邀請那位主管到家裡去玩。
　　包裝大師
　　桑頓雖然高談闊論，倡導建立新的企業文化，但是在陌生人面前他也會覺得緊張不自在。他喜歡小型的會議，可以跟每一個人仔細讨論，而不喜歡大型的員工大會。而且有時候，他似乎無法清楚表達自己的想法，說起話來吞吞吐吐，不知該如何措詞才能讓聽衆接受他的觀念。克洛斯比·凱利後來變成了他的翻譯，凱利是個公關專家，桑頓在福特與他認識，後來將他帶進利頓工業。凱利說：“桑頓講話非常有說服力，但是他不擅長言辞。因此我必須了解他，說明他把想法表達出來。有些人認為公司的哲學是我提出來的，有些人說：‘利頓是克洛斯比·凱利憑空想象出來的東西。’但是其實我是太了解桑頓了，所以我可以替他講話。”
　　凱利在各方面都與桑頓成反比，正如凱利一向堅持說：“事實決不會造就一個人，是人創造事實。光有事實沒有用，必須有人去做，除非你能進入人的頭腦，不用跟我說什麼事實。”凱利是形象創造大師，他規劃了福特1949年度新車的發佈會，而利頓神話的創造，他與桑頓、艾許一樣功不可沒。就是他推動了一波波強勁的宣傳攻勢，為利頓贏得新聞媒體和華爾街的正面報道。
　　桑頓即使不完全了解這一點，至少也知道宣傳的重要性，因為他留給凱利相當大的自主空間放手去營造利頓的勝利光環，使他能夠談成一筆又一筆的生意。就是凱利說服他花下大筆經費制作華而不實的公司年報，他也同意。有一位評論家批評利頓的年報“不像大企業的年度賬目報告，倒比較像第一流的拍賣品目錄。”每年的報告都有不同的主題。1965年收錄的是藝術經典作品，封面則是16世紀大畫家霍爾班的一幅肖像畫，報告中說明之所以選擇一位實業家的畫像作封面，是因為他代表了“攸關利頓工業發展的企業家精神”。第二年的報告主題是曾獲普利策獎的美國歷史學家艾倫·內文斯的論文《概念的管理》，加上全美頂尖的攝影師作品，針對論文主旨做影像的闡釋。1967年是以彩色玻璃的藝術和技術為主題，同樣也附有全版的彩色插圖。
　　桑頓相信，利頓精美的年度報告給人的印象，遠比報告的內容更重要；報告所用的紙張及印刷的品質，比實際的數字更有影響力。凱利常愛講一個故事，有一次利頓工業收購了一家新的工廠，桑頓第一次到工廠視察時，一眼就看見外面草坪上的草太長。他對總經理說：“在我跟你進一步讨論以前，我要你先跟我到裡面找個割草機，然後我們一起把那個該死的草坪整理整理。如果連草長得太長都不剪，別人對我們的產品或是員工怎麼會有信心呢?”
　　推銷能力，切合時機的交易，高明的形象包裝，這一切都是桑頓能夠變成現代煉金術士的關鍵，他似乎有點石成金的本事，更使自己搖身變成企業巨子。他與弗洛拉出價25萬美元，買下法蘭克·辛納屈前妻南茜位於洛杉矶高級住宅區紅碧山莊的農場。紅碧山莊是好萊塢盛名遠播的一個地區，絡繹不絕的觀光客不遠千里來到這里，瞻仰沃爾特·迪斯尼、克勞斯貝這些名人巨星。然而桑頓開的車卻是福特獵鷹和車齡已經三年的林肯。
　　扶搖直上
　　桑頓身上散發出一股英雄氣概，一部分也許是因為他實現了生平的夢想，另外也因為他善於利用僅有的一點點休閑時間，努力營造他的英雄形象。外界盛傳他喜歡在天亮以前騎上一匹田納西州乘用馬“王子”到山里去，身上只帶著飯盒、水壺和簡單的急救箱，加上一把左輪，應付可能出沒的響尾蛇。
　　這個牛仔資本家，正在攀登美國企業的高峰。1963年10月4日的《時代》雜志刊登一篇對他推崇備至的專題報道，將他的崛起與成功變成家喻戶曉的故事。報道標題是“科技工業：一個傑出青年的成功之道”，封面還有畫家亨利·路斯特地為桑頓畫的肖像。結果這幅彩色畫像立刻引起蘭迪來信，他開玩笑說桑頓應該告路斯破壞他的形象，還挖苦桑頓說：“就算得天花，你也沒有那麼醜嘛。”
　　即使桑頓不喜歡他的封面畫像，他對圖文並茂的報道內容可不能再有什麼不滿意的了。《時代》雜志稱他是“全球最傑出的主管……一位高瞻遠矚的夢想家……領導著一個活力充沛的大企業，夙夜不懈地致力追求未來。”文章最後總結說：“政壇與工商界都有許多人認為，桑頓是美國今日最優秀的主管。”
　　桑頓成為《時代》雜志的封面人物，並非偶然。制作這篇專題的記者，在派駐底特律的時候結識了麥克納馬拉，後來他調派到洛杉矶，動身以前他去找麥克納馬拉，問他：“加州最聪明的人物有哪些?”麥克納馬拉不假思索就回答說：“在你的名單裡面，能夠排第一的非‘德州佬’桑頓莫屬。”
　　桑頓昔日在美國資本主義的兩大巨人亨利·福特二世和霍華德·休斯手下做事，現在他自己也成為工商界的新巨人。自他接手查爾斯·利頓的小公司十年以來，他創造出當代最可觀的成長機器之一，收購將近40家公司，使利頓工業的營業額增加了18570%，利潤增加10175%。瘋狂兼並的結果，使得利頓在1963年就突破五億美元的營業額，跻身全美的前一百大企業。
　　股市投資人對利頓工業的情有獨鐘，使桑頓的財富足以做40個百萬富翁，利頓的另外二十位主管也因此累積了百萬美元的身價。不久之後桑頓將緊鄰市立掩埋場的簡樸總部，遷到比弗利山莊聖塔瑪尼卡大道的一幢豪華大樓，也算是比較配得上利頓在美國企業界的新地位。大樓原本是好萊塢的經紀人尤利斯·斯坦恩興建的，設計典雅，其中有一座回旋梯還充當過《亂世佳人》的拍片場景。
　　桑頓身兼利頓工業的創始人、推銷員和最高決策人，適逢一切欣欣向榮的60年代，在企業集團的黃金時代中迅速成為一名企業金童。而在與加州遙遙相望的東岸，麥克納馬拉也正以其獨一無二的方式，發動一場不同的革命。

本文摘自《藍血十傑（20年經典版）》

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　　 古老的西班牙人認為，貴族身上流淌著藍色的血液，後來西方人用“藍血”泛指那些高貴、智慧的精英才俊。藍血十傑是天才中的天才。他們是二戰期間美國空軍的後勤英雄，卓有成效地將數字化管理模式用於戰爭，為盟軍節餘了數十億美元的耗費。他們雖然不全都出身名校，但他們卻造就了一個名頭響亮的學校——哈佛商學院。
　　戰後，他們加盟福特汽車公司，把數字管理引入現代企業，拯救了衰退的福特事業，開創了全球現代企業科學管理的先河，推動了美國歷史上最驚人的經濟成長。 他們三十歲即各有建樹，在自己的領域出類拔萃，他們之中產生了國防部長（麥克納馬拉）、世界銀行總裁、福特公司總裁（蘭迪）、商學院院長和一批巨商。他們信仰數字、崇拜效率，成為美國現代企業管理教父。