第十七章 人類電腦的風格

　　任何速度皆不安全，但您終於等到了一部“安全第一”的全新房車……1956年的福特。兩年多以前，福特公司決心找出車禍傷亡的原因……希望創造一部更安全的房車。研究結果發現，大部分的重大傷亡，都是肇因於汽車駕駛人撞擊到方向盤，或是乘客向前沖撞到車內堅硬的表面，或是被摔出車外。福特的安全新設計，帶給您更多的保障，您不能不知道!
　　——福特汽車廣告
　　麥克納馬拉從走廊盡頭一路走過來，大家都聽得到，他的步伐快速而穩健，重重地敲在地闆上。一聽到他的腳步聲，所有的主管都會肅然起敬，不一會兒，麥克納馬拉就會來到他們眼前，戴著無邊眼鏡，梳著油亮服帖的西裝頭，嚴峻的臉上閃著堅定的目光。
　　麥克納馬拉倒也不是會讓身邊所有的人都心生畏懼，雖然說福特公司里的確有好些人對他敬畏有加。他就是位高權重，相貌又威嚴，經常會連珠炮似的一個問題接著一個問題，別人就算不被他吓倒，也會被問得難以招架。麥克納馬拉做事最講求效率，他對大大小小各種事情的認識之深，更凸顯出部屬和其他同事的無知，他就是這樣令人感到敬畏，也借此贏得他們支援他的看法。
　　不認識麥克納馬拉的人，根本想象不到他其實很有幽默感，也不知道他可以很友善、很客氣，甚至不知道他也是一個相當“正常”的人。“十傑”倒是知道他的另外一面。
　　目中無人
　　可是麥克納馬拉愈來愈讓人恐懼。那個忠實的丈夫、宠愛孩子的父親、有人緣的朋友，一到了辦公室就變成一個靠聪明才智欺壓別人的惡霸。大家都怕他，開會的時候他主導一切，別人甚至都不敢提出不同的意見，也不願意說出內心真正的想法。如果有誰對麥克納馬拉的看法提出異議，那可得準備好好打一場事實與數字的戰爭。對於不聪明的人，麥克納馬拉一點都不假辞色，他不只一次要求開除部屬，就只因為他們在會議上對事實和數字交代不清楚，哪怕是只發生過一次。
　　在他手下做事的人，都有一個默契，開會的時候會謹慎地瞄一下會議桌下麥克納馬拉的雙腳。要想知道他的反應，從他的腳可以看出一點端倪，他的臉上絕不會透露任何蛛絲馬迹，永遠是那麼嚴肅，一本正經，看不到一點笑容。可是在桌子底下，可以看到他兩只手不停地拉褲腳，他愈是不耐煩、愈可能爆發的時候，褲腳就愈拉愈用力、愈拉愈高，甚至一直拉到膝蓋上。
　　那段時間跟麥克納馬拉交情最好的米爾斯，後來回憶說：“他不太了解別人。”他們的交情幾乎像生死之交，兩家甚至約定好如果麥克納馬拉和瑪姬有什麼不測，米爾斯夫妻會照顧他們的孩子，要是米爾斯夫妻倆出了什麼事，麥克納馬拉也會照顧他們的孩子。米爾斯說：“他跟同事的關係往往會讓人有點害怕，有些人還不只是有一點害怕呢。他自己也清楚，可是他覺得無所謂，我想他大概也沒想過要做任何改變。他就是繼續做真正的自己，他不可能變成一個他不認識或不了解的人。”
　　麥克納馬拉最害怕的事情，莫過於感情用事或是失去控制，即使是對他推崇有加的人，也不得不承認這是事實。1949年進入福特擔任成本分析師的查爾斯·貝克，對於麥克納馬拉的聪明佩服得五體投地，他承認自己一走進麥克納馬拉的辦公室，兩腳都會發軟。貝克回憶說：“他是我見過最聪明的人，不過在我所認識的主管裡面，他也是做得最差的一個。麥克納馬拉從來不會去接近別人，他覺得他只要把問題分析過了，找到一個合乎邏輯的結論，就一切OK了。他忘了要落實一個解決之道，必須有人實際去執行。”
　　在那些年當中，貝克為麥克納馬拉主持過許多專案計劃，其中有一項是解決模壓廠一個關鍵性的瓶頸問題。當時模壓部門生產的行李箱蓋和擋泥闆供不應求，趕不上麥克納馬拉的新車“獵鷹”的需求，整個新車的生產進度都被拉下來。靠著模壓部門的協助，貝克把工廠里的工作重新安排，讓模壓的生產線能夠畅通，十天內就解決了瓶頸。
　　任務完成以後，貝克向麥克納馬拉回复經過情形，請他打電話謝謝模壓部門的經理和全體員工的通力合作。
　　“不，小查，”麥克納馬拉告訴他，“這件事其實是你的功勞。你知道嗎，這能為公司省下好幾百萬美元，該謝的是你。”
　　貝克堅持說他根本沒出什麼力，這一切都要感謝工廠里所有的員工，因為他們的努力，才使得福特能夠在一年內增產六萬輛“獵鷹”。
　　貝克說：“這些人做牛做馬，一天幹上十五六個鐘頭，你多了六萬部新車，你自己也說省下的成本是幾百萬、幾百萬來算的，那你打通電話算什麼呢?”
　　麥克納馬拉只說：“不!”這件事就到此為止了。貝克實在氣不過，還找了米勒出面勸勸麥克納馬拉，但是麥克納馬拉如果認定工廠那些人不值得他去拍拍肩膀，就絕對聽不到他說一句感謝或稱贊的話。
　　嚴於律己
　　當然還有其他人崇拜麥克納馬拉，那些他親自帶進福特公司、跟他有同樣觀念的人。其中有一個人還這樣告訴朋友：“麥克納馬拉的聪明沒人能比得上。如果他把我當做他書架上的一本書，拿下來翻翻他想看的東西，看完以後再把我放回去，我絕對沒有意見的，我會覺得那是我的榮幸。”他的朋友回他一句：“你這明明是犯賤。”
　　然而麥克納馬拉就是會吸引這一類的人，他們往往會衷心支援他的理念，心甘情願地圍在他身邊，沾他的智慧之光。絕對沒有誰能批評麥克納馬拉犯錯……或是耍手段。“十傑”第一次一起過聖誕節的時候，福特公司的廣告代理商送給他們每個人一份聖誕禮物，只有麥克納馬拉很生氣地退回禮物，其他人收到禮物似乎都很高興，直接就放在聖誕樹下，跟其他的禮物擺在一起。麥克納馬拉可不會這麼做，他把禮物退回去，還附了簡短的字條，責備代理商最初就不應該送出禮物。
　　他的一絲不苟是絕對無懈可擊的，即使稱不上是奉公守法的絕對標準，至少也是衆人的典範。他做審計主任的時候，對於那些利用公物卻沒有照規定付費的主管，都一一開出賬單，總金額達200萬美元。有一位同事回憶說，他對濫用公司資源的人開出賬單，與其說是處罰他們的不當行為，倒不如說是希望借此建立企業里應有的行為標準。
　　麥克納馬拉告訴他的部屬說，做老闆的人必須比教徒更奉行教規。有一次，他打算到亞斯坪度假滑雪，需要一部車頂有雪橇架的車子，一個福特的同事告訴他說：“沒問題，我會叫丹佛那邊找一部公司的車，裝上雪橇架，你就去拿車就好了。”麥克納馬拉斷然拒絕。雖然說福特每個週末都劃出幾百部免費的貴賓接送車輛；他堅持要福特幫他從赫茲租車公司租一部車，另外加錢租個雪橇架，然後把賬單寄給他。
　　麥克納馬拉開車都喜歡走一般人比較少走的路線，而且他跟米勒一樣，不喜歡佈隆菲山莊、伯明翰或葛洛斯角這些時髦的郊區，大部分的汽車巨頭都住在這里，其中包括利斯、米爾斯和萊特。他和米勒離開福特基金會的宿舍以後，就搬到學術氣氛濃厚的安阿伯市，密歇根大學就在這個地方，距離迪波恩有六十多公里遠。他們搬到這個大學城的時候，還是當地頭一批的汽車人。鄧涵也差不多是同一個時間搬到安阿伯市，他和他太太參加一個雞尾酒會，還碰到一件教他們啼笑皆非的事情。
　　一位教授的妻子問說：“你先生在哪兒高就啊?”
　　鄧涵的太太回答說她先生不像其他絕大部分的人，他不是在大學教書，而是在福特汽車公司工作，對方聽了說：“哦，有工廠的人做鄰居實在蠻不錯的。”他們聽了都忍不住好笑。
　　化外之民
　　在安阿伯的家居生活中，麥克納馬拉扮演的是一個慈愛而顧家的男人。他的太太瑪姬跟他的嚴謹古闆正好互補，有些人甚至說因為瑪姬的影響，麥克納馬拉才變得比較有人性。瑪姬心直口快，喜怒都形於色，事實上麥克納馬拉才進福特沒多久，她就寫過一封信到福特公司去，嚴正抗議福特在公路上測試新車性能的做法。福特一向都把測試車開上公路，時速將近兩百公里，然後就在路中央緊急刹車，看看需要多久時間才能把車完全刹住。這件事瑪姬從沒跟麥克納馬拉說過，一直到後來有個不知情的同事不知道瑪姬就是他太太，在上班的時候無意間提起，他才知道還有這麼一回事。
　　瑪姬把麥克納馬拉拉回到現實，減低他在工作上的緊張。她喜歡彻夜在外面參加聚會，麥克納馬拉卻總是喜歡早早回家休息，隔天他才能早一點到辦公室。
　　他在安阿伯的生活，完全不同於典型的汽車人。他和瑪姬非常積極參與當地的公共事務，市民發起的提升市區不符標準住宅的運動，麥克納馬拉就是發起人之一，不過這項提議後來被市議會否決。他也捐款給“全國有色人種協進會”和“美國公民自由聯盟”。而第一長老教會發起“開放住屋公約”運動，呼籲社會改變房地產租售的種族歧視做法，麥克納馬拉和瑪姬也率先簽名表示支援。
　　他也不像大部分的汽車人，愛打高爾夫球，不過他倒是曾經試過要學。他的朋友鄧涵記得有一年秋末冬初，他跑去書局買了五六本有關高爾夫球的書，回家研究了一番，他還買了高爾夫球桿，趁冬天的幾個月在地下室里練習揮桿。隔年春天，他自己一個人上球場去試試身手。他認為只要有點頭腦的人，看看書應該就可以學會高爾夫球了，沒想到他實在缺乏運動細胞，幾個星期以後就放棄了。麥克納馬拉的生活形態，幾乎沒有任何一部分符合底特律的模式，而且他也有意維持這樣的不同，好像要提醒自己和別人他的確不是汽車業典型的眼光狹隘的主管。
　　公司同事也很清楚他的與衆不同。麥克納馬拉後來晉升為所有汽車部門的總主管，他在福特部門的舊屬送給他的賀禮，是英國史學家阿諾德·J?湯恩比的《歷史研究》十二卷。大家還為他舉辦慶功宴，就在慶功宴上把禮物送給他。宴席吃到一半的時候，突然宣佈要上一道奇珍：響尾蛇肉，有些人開玩笑說，這道菜真是十全十美，因為麥克納馬拉自己不就像蛇一樣嗎?還有些人說，就讓麥克納馬拉嘗嘗蛇肉，其他人都吃牛排。包士華記得，當時有幾個胃口和膽量都夠大的家伙繼續用餐，不過大部分的人都堅決地放下了刀叉，等著最後的甜點。
　　除了“十傑”自己的聚會之外，麥克納馬拉對於汽車界的宴會圈子，大致上都敬謝不敏。他加入一個非正式的晚餐俱樂部，每個月聚會一次，讨論影響全球的重大議題。成員除了他以外，還有七位企業主管和五位密歇根大學的知識分子，其中包括校長哈倫·黑契爾和經濟學家保羅·W?麥克瑞肯。他和瑪姬還共同成立一個非正式的近鄰讀書會，一共有八個家庭加入，每年聚會八次，挑選一些他們大家都看過的書交換心得。讀書會的用意是要突破每個人有限的知識範圍，使他們能夠和圈外的重要人士有所往來。讀書會成員的背景形形色色，教授當中有教天文、自然資源、公共福利和社會學的，也有密大的藝術博物館館長、心理衛生研究所所長，另外還有一位政治人物、一位福特的同仁，以及哈佛的教授湯姆·李利。
　　有些人承認，他們對於這些聚會覺得有點不自然，尤其是做妻子的，不過麥克納馬拉可不會。他似乎比其他人更敏銳，反應更快，有時候還掩不住不耐的神色。密歇根大學社會學系主任羅伯特·安捷爾，也是讀書會的一員，他記得麥克納馬拉每次一定都把要讨論的書看過，其他大部分的人可就不一定了。
　　他們很少選擇小說類的書來讨論，多半都是有關新觀念或公共政策的題材，例如《富足社會》、《無理性的人》、《做個政治人物》和《重要的巨人：中國》。麥克納馬拉所選的書，一定都是《轉型中的西方心靈》、《醜陋的美國人》這類巨著，有一次他還逼著大家要看卡謬的《反抗者》。
　　即使是米爾斯或米勒夫婦到家裡來做客，他也絕口不談工作上的事情。在他家裡聽不到言不及義的閑聊，只有關於政治、宗教問題的熱烈長談。他們辯論有關《聖經》和宗教史的記載，結論是基督教的觀念是全世界最強大的一個力量，不過他們也同意，基督教走向形式化、註重儀式之後，就開始遠離人們真正的需要了。麥克納馬拉屬於長老教會，他說他個人的宗教其實是“倫理的信條、對人際關係的信念”，而不是對教會規則的奉行不渝。
　　有一次麥克納馬拉找來幾份“學習能力性向測驗”的問卷，大家花上整個晚上的時間一起做，逐題比較每個人的答案。這個測驗是針對準備進入大學的高中畢業生所設計的，麥克納馬拉總是很有把握地說出答案，跟米爾斯、米勒或其他人的答案作個比較，如果大家的答案都一致，就繼續下一題。如果不一樣，每個人就各自說明為什麼選A、B、C或D。一個晚上下來，麥克納馬拉和米爾斯根本就把整份大學入學考試改頭換面了，因為他們認為問卷的題目太過含混、模棱兩可，使他們無法選出明確的答案。
　　一絲不苟
　　如果說麥克納馬拉會對什麼事情著迷，那就是事事都要求精確。甚至全家出去度假露營的時候，他也搬出統計管制那一套，仔細分析他和瑪姬還有孩子們該帶多少食物、飲水和器材，以及每樣東西的體積和重量。其實“十傑”這一班人全都有這個習慣，不論工作和個人生活方面都要求精確。包士華還住在迪波恩旅館的時候，每天早上都固定把鞋拔子端端正正地放在床頭櫃上，但是晚上他回到房間，都會發現服務生把鞋拔子移到鏡台上去了。這件事氣得他七竅生煙，服務生究竟搞什麼鬼，非得每天動他的鞋拔子呢?摩爾則是在他的經銷站貼了一張小海報，說明推銷汽車的八個簡單步驟，他對每一件事都訂出精確、有系統的程序，並且要求每一個業務員都應該遵循。安德森一家人度假的時候，他會不厭其煩地寫下檢查清單，在出門以前一項一項核對，看看需要的東西是不是都帶齊了。“一、船鑰匙；二、電池充電器；三、備用馬達；四、備用油管；五、小馬達的油箱……”長長的清單，從皮夾、鬧鐘、望遠鏡、磨刀石到各種小東西，巨細靡遺。他載著妻女，一家三口奔馳在加州的高速公路上，幾點幾分能夠到達目的地都在他的掌握之內。利斯也沒有兩樣，他和瑪克辛出去玩以前，都會用打字機打出一份時間表，詳細規劃夫妻兩個在一天當中的行程，一分一秒都不會留白。
　　至於麥克納馬拉，組織條理對他來說就更密切了。他的頭腦分成許許多多的小區域，每一個想法、每一個數字都整齊地排列在這些小格子里，正如他的工作和私人生活，也是泾渭分明。幾乎每一個問題、每一個解決之道，都會有個八點、十點的重點，他總是一口氣舉出來，一、二、三、四、五，或是A、B、C、D、E。每提到一個數目或字母，他就扳下一根手指頭，有條有理地依序數下去，有時他的手指頭會不夠用，但是字母和數目字永遠都不怕會用完。他的幕僚坐在那里，聽著他精確無誤的談話，大家都目不轉睛。
　　沒有誰比麥克納馬拉更守時。有一次，公司一早要開會，米勒跳上椅子，把牆上的時鐘拨快十分鐘。麥克納馬拉準時九點鐘到達辦公室開會，時鐘卻指著九點十分。
　　米勒開他玩笑說：“麥克納馬拉，你今天怎麼回事?我們等了你十分鐘了。”
　　麥克納馬拉瞄了時鐘一眼，笑著罵他說：“時鐘壞了!”然後，他開始主持會議，好像什麼事都沒有似的。
　　他的工作極度有條有理，這和他的思考方式有關。他想問題一定要弄清楚每一個細節，找出所有的資料，然後盡可能歸納出一個合乎邏輯、理性的結論，而他的結論完全只根據數字而來。早些年桑頓的統計管制處從一個搜集數字的單位，一躍成為诠釋資料的權威，靠的也就是這個技巧——客觀的分析。決不像大部分的汽車人，憑著直覺、心情或第六感來做決定。而對於麥克納馬拉這樣一個局外人，這也是他唯一的辦法，因為他對汽車業根本沒有第六感，對車子也沒有真正的狂熱。所以他對部屬也要求同樣的理性，那些憑“感覺”、憑“直覺”而下結論的人，常會受他責備，被他看輕，被他逼著“有幾分事實，才說幾分話”。
　　有人開玩笑說麥克納馬拉的腦細胞，一定是像計算機的按鍵一樣，排得整整齊齊，因為他想事情實在太快了。另外一位崇敬麥克納馬拉的人多年以後寫道：“對於麥克納馬拉的表現，我們必須有彻底深入的認識，他的表現其實就等於運動員的完美演出。他的大腦就是個大肌肉，他吸收信息，加以分類、組織的能力，可以達到完美的藝術境地，就像外野手跳起來反手接球樣的無懈可擊。”
　　一切量化
　　在委員會的讨論上，麥克納馬拉最能發揮他的說服力。他知道該說些什麼，在什麼時候開口，而且為了爭取委員對他的支援，他也不排斥臨時捏造一些事實。有個同事說，他聽過麥克納馬拉一連講了14分鐘，而他提到的資料沒有一件講對，但是他講得頭頭是道，言之成理，聽得在座的人一愣一愣的。
　　麥克納馬拉認為事實都可以量化，不能量化的事情就不是事實。有一個主管跟他辯論，他說：“你知道歷史上有些最偉大的觀念，跟數字一點關係也沒有，有些最偉大的真理，也跟數字完全扯不上關係。”麥克納馬拉只是搖搖頭，那個主管在他心目中的評價又降低了一分。
　　無論什麼事情，麥克納馬拉都要加以度量統計，甚至連銷售情況、行銷和廣告，他都要找出明確的數字。有些部屬堅持說這是不可能的事情，不是每一件事情都像成本一樣可以統計、管制的。在福特分部，麥克納馬拉竭盡全力要將理性主義應用在一個不講理性的產業，從福特經銷商的銷售能力，到廣告的效果，每一件事情他都要求要有數據。
　　麥克納馬拉抱怨說：“我知道生產線上的產能有多大，可是我卻不知道我們的經銷商的產能。”
　　他手下的一個主管告訴他說：“經銷商沒有產能可言。”
　　麥克納馬拉回答他說：“當然有。”
　　但是底特律卻說不出一部車到底是怎麼賣出去的，為什麼會賣得出去，他們從沒想過賣車的過程可以量化，可以控制。一部車的銷售過程，結合了說服和感覺、沖動和不理性、業務員的誠意和顧客的熱衷，這些都是無法計算度量的。然而在麥克納馬拉眼中，車子只不過是一個商品，一個代步的工具，既不代表地位，也不代表權力，更沒有什麼樂趣可言。車子的確是比牙膏、呼啦圈或電視機要複雜得多，但它仍然是一個消費產品，如此而已。因此他永遠無法理解，為什麼他的手下不能把汽車的銷售過程看作一個科學，加以分析、統計。
　　有個主管奉麥克納馬拉的命令去調查經銷商的產能，但是他說：“我們不知道怎麼計算誠意，我們沒有誠意量表，也沒有興趣量表。”
　　麥克納馬拉的部屬發現，他最不善於處理無法輕易量化的事情，尤其是造型設計和廣告。有一次，他的手下在《讀者文摘》做個實驗，只針對半數的雜志刊登大幅廣告，然後調查讀者群中看到福特廣告的人和沒有看到的人，買車的情形有什麼不同。兩相比較之下，足以證明廣告確實能夠增加銷售量，福特花29美元做廣告，所增加的銷售利潤卻有180美元。從這個實驗當中，他的手下證明在《讀者文摘》上做廣告非常有利。麥克納馬拉對這個結果很滿意，不過後來福特的市場研究人員重複過同樣的實驗，卻再也得不到這麼有力的關聯性，令他不知如何是好。
　　雖然麥克納馬拉對於理性如此要求，如此堅持，但是他的天真也出人意表。當年他跟著桑頓一班人來到福特的時候，真心相信他個人的目標和公司的目標，可以不相沖突。對於一個想回學術界的人來說，這是他真心關切的一個問題，也是他和桑頓共同的理念。1946年他寫信給任教於哈佛的老朋友勒尼德，信中提到說：“在我看來，底特律的管理階層因為錢賺得太容易，加上這麼些年來的經濟景氣，所以對其社會責任的覺醒，遠比國內其他地方要落後。”
　　安全上路
　　麥克納馬拉認為企業對社會負有責任。他寫過一封信給福特的經銷商，要求他們逢年過節不要再送禮物給福特部門的人員，收到這樣一封信，經銷商都覺得難以置信。麥克納馬拉在信中說：“各位若能將為福特人員購買聖誕節禮物的那筆錢，即使是購買一點紀念品的小錢，轉而捐贈給地方福利機構，讓社區里不如我們這麼幸運的人，也能度過一個比較充足的佳節，我相信這會更符合聖誕節的精神。”
　　當年桑頓他們十個人擠在旅館房間里，讨論大伙未來在福特的策略和目標，利斯主張要讓福特汽車成為銷售量第一的房車，而且要讓整個福特企業達到最有效率、最人性化的經營。但是麥克納馬拉認為，他們也要說明亨利·福特善盡企業的社會責任，使福特公司變成業界的表率。那是1946年，已經是10年前的事情了，當時蘭迪、米勒和萊特對於麥克納馬拉的看法都大表贊同，而利斯和米爾斯也認為有道理，不過他們的著眼點卻是公益形象對主要的目標有所說明。
　　當然，當時的讨論絕大部分都是他們一廂情願的想法。現在麥克納馬拉當上了福特部門的負責人，他最迫切的願望是提高汽車的安全性。車禍的傷亡人數不斷增加，令他非常擔心，而底特律對於車禍的矛盾態度，更令他震驚。
　　早在1952年他還是審計主任，沒有調到福特部門以前，他就已經開始擔心汽車的安全問題。他註意到康奈爾大學的約翰·莫爾主持過一個車禍傷亡研究計劃，他們早期的一些調查結果，提出了令人驚心的統計數字。麥克納馬拉跟著桑頓為陸軍航空隊效命的時候，曾經委託康奈爾大學研究飛機的安全問題，以改進飛航人員的安全措施。但是康奈爾著手調查之後，卻發現飛行員最主要的死亡原因不是飛機事故，而是車禍。
　　1956年因為車禍而喪生的人數，超過4萬人，受傷人數150萬。而15歲到24歲的美國民衆，死亡原因第一位就是車禍，25歲到29歲的死亡原因，車禍占第二位。這是個可怕的悲劇，不過莫爾告訴麥克納馬拉，這主要是如何包裝的問題。
　　他說，例如有一斤雞蛋要包裝，你不會把蛋通通丢進鞋盒里去，你一定會把蛋一個一個用墊子隔開，這樣才能把打破的幾率減到最低。同樣的道理，汽車的設計也應該有防護的墊子來保護乘客安全，因為康奈爾早期的研究發現，主要的死亡原因在於彈起造成的碰撞。這是基本的物理原理，移動中的物體，例如人的身體，如果撞上靜止的物體，例如地面，速度加倍的時候，撞擊力量會成平方倍增加，也就是四倍。康奈爾的資料顯示，乘客如果從車里摔出車外，致命的幾率會提高五倍。在車禍事故中，乘客被彈起以後，儀表闆和擋風玻璃是造成傷亡的最大原因。因此一定要避免乘客被彈出或摔出車外，也就是說車門要關緊，同時車內要加強防護裝置，例如安全帶、安全玻璃、儀表闆加裝防護墊等等。
　　這些都很簡單的小事，麥克納馬拉認為這些道理根本不可言喻，他卻不了解這個問題在底特律有多麼敏感。汽車人對於安全問題興趣缺乏，一部分的原因在於他們的賣點是美感與浪漫，他們可不希望大衆註意到受傷、死亡的問題。通用公司對這個問題不是不擔心，而是不感興趣，他們不願意承認汽車制造商對這個問題有任何責任。汽車界的傳奇人物阿爾弗雷德·斯隆，第一次看到安全玻璃技術有所突破的時候，立刻就表示他不要這個東西。他寫信給杜邦，抱怨說：“不管車禍不車禍的，這個問題我唯一關心的只有賺錢不賺錢。老是有人想盡辦法要增加車子的成本。”
　　通用的態度令麥克納馬拉大為不滿，如果不是通用的麻木不仁和老大作風，也許就不會激起麥克納馬拉的競爭心。他最早是在朝鮮戰爭期間見識到通用的蠻橫，當時汽車價格受政府管制，公司派他到華盛頓開會，爭取調高車價。政府官員告訴與會的廠商，如果他們希望漲價，必須拿出相關的成本數據，證明他們的要求有道理。通用一口回絕，他們要求漲價，而且堅持政府一定要同意，要主事的官員相信他們的話，通用的成本資料，是不對任何人公開的。
　　對於通用的態度，麥克納馬拉驚訝憤慨兼而有之，也許也是因為通用使他在工作上備受挫折，他的部門處處受制於通用，通用的所作所為主導了汽車市場的秩序。麥克納馬拉氣憤的另一個原因是，他很尊重社會，他認為即使是通用汽車，也必須關懷公衆利益。
　　天下為己任
　　在50年代中期，康奈爾的實驗室經費嚴重不足，幾乎難以為繼。在那個年代，車禍和傷亡的資料非常欠缺，康奈爾急需要經費加強資料的匯集，有一段時間，他們甚至只有卡羅萊納州一個警察局的車禍資料。麥克納馬拉說服福特捐出20萬美元贊助康奈爾的研究，克萊斯勒也出了一點錢，通用卻是一毛不拔，他們願意灑下幾百萬美元做廣告，但是連拿出一小筆錢來資助學校研究安全問題都做不到。
　　50年代的底特律，汽車的賣點是馬力、壓縮比、扭力、排氣量、速度、新穎時髦的造型。這些事情沒有誰比愛德·柯爾更拿手，他是雪弗蘭部門的總工程師，後來晉升為部門總經理。他針對速度和性能大做廣告，引擎愈加愈大，宣揚雪弗蘭在賽車場上的勝利。麥克納馬拉對於柯爾的做法深惡痛絕，因為這與他對安全的顧慮大相徑庭，徒然鼓勵莽撞不顧後果的開車習慣。而在福特公司，有些人的想法其實也跟柯爾一樣，甚至跟柯爾採取一樣的做法來促銷汽車，包括利斯在內，只不過首開風氣之先的是柯爾。
　　麥克納馬拉約好跟他見面，當面要求他放棄速度和賽車，他說這樣做既愚蠢又不道德，一般人買車跟贏得賽車勝利根本沒有關係，汽車廠商只強調速度而不問安全，是在鼓勵不計後果的飆車，而不是教育民衆如何控制速度的危險。福特的撰稿人員，在廣告文案中已經完全不提“速度”兩個字。福特汽車現在是趕路，不再奔馳了。
　　可以想見，柯爾對他這番話是一笑置之，他可不準備讓福特的一個怪人來告訴他生意該怎麼做。然而麥克納馬拉還是锲而不舍，繼續找通用主管遊說他的觀念，通用的人會聽他把話講完，但是決不改變立場。通用可以對抗所有的人，政府、消費者，福特公司當然也不例外。雖然麥克納馬拉從不會公開嘲笑通用公司，但是通用卻代表了他所鄙夷的一切。
　　在安全問題上，麥克納馬拉相信他可以改變一些市場規矩，他要求行銷人員推動一連串的福特汽車安全廣告，這在底特律是前所未聞的事情。10年後瑞夫·納德律師才發起保護消費者權益運動，11年後，也就是1966年，聯邦政府才通過汽車安全法案。但是許多人對麥克納馬拉這項行動抱著懷疑的態度，甚至福特內部都有人質疑，亨利·福特自己就喜歡開快車。不過麥克納馬拉還是把他部門出廠的汽車都裝上了安全帶，而有一次他坐上車，系上安全帶，開車的是他屬下一位主管，他用眼角瞄了麥克納馬拉一眼，問他說：“怎麼，我開車你不放心嗎?”系安全帶似乎是公然表示敵意的舉動。
　　麥克納馬拉有些朋友相信，他對安全問題會這麼關心，是因為鄧涵的太太瑪麗出過車禍被摔出車外而受重傷。麥克納馬拉告訴他們，這個血淋淋的教訓足以證明乘客不能固定在車里的後果有多嚴重。不過多年以後，麥克納馬拉不肯承認他是因為瑪麗的車禍才關心乘車安全，他說他之所以大力提倡汽車安全，是基於傷亡的統計數字，不是因為一個朋友車禍重傷的痛苦。
　　麥克納馬拉說動了亨利支援他這項努力，對於安全問題毫無興趣的佈里奇，要求麥克納馬拉事先要把演講稿給他看過。除了亨利以外，福特的任何人都必須佈里奇點頭之後才能公開發表意見。麥克納馬拉早期的一些演講稿，由他的公關顧問荷姆茲·佈朗代為捉刀。其中有一篇麥克納馬拉自己潤飾過後，卻被佈里奇删掉兩個段落，因為他覺得那兩段的利潤主題不夠有力，麥克納馬拉沒有說話，但是心裡非常生氣。他對朋友說：“媽的，我替他們賺的錢比他們以前賺的多得多，他們就不能不管我嗎?”他沒有跟佈里奇多說一句話，但是等他上了台，講到被删掉的那兩段的時候，他卻一字不差地背了出來，而且講得流畅而有力。
　　就憑著他這股堅定的信念，他終於說服了公司，讓大家相信安全甚至能讓車子賣得更好。這不僅是一件應該做的事，還能讓1956年度的車種提高市場占有率。他在車上加裝中凹形方向盤、一撞就自動掉落的安全後視鏡，以及防撞安全門鎖，這些都是福特車的標準配備。另外，儀表闆和遮陽闆的防護墊是選購配備，定價16美元，工廠原裝的安全帶需要9美元。麥克納馬拉不知道用什麼辦法說服了亨利，賠本供應這些選購配備，公司每賣一條安全帶，就要賠一美元，但是卻能對得起良心，也可以從廣告價值中彌補安全帶的虧損。不過麥克納馬拉並不以這些小小的改進為滿足，他還要針對這些特點全力推廣。根據莫爾在康奈爾所做的研究，麥克納馬拉相信如果每個人乘車都能系上安全帶，因此車禍喪命的人就可以減少一半，每年125萬的受傷人數也可以降到5萬以下。
　　真理的力量
　　1955年秋，福特在一個電視特別節目中推出以安全為主要訴求的大型廣告，而在後續的廣告中，有1/3都是以安全為賣點。廣告上說：“本週五您將見識到行車安全有史以來最大的突破——福特安全防護設計，敬請密切期待。”福特一改過去的慣例，對安全新設計的廣告比其他特色多了一倍以上，遠超過加速、外形、賽車或是馬力。
　　如果說利斯鉚上了通用汽車，麥克納馬拉則是在挑戰底特律的歷史。戰爭開打了，麥克納馬拉挑起安全問題，不只是針對汽車業罔顧民衆的心態，也是在對抗底特律的褊狹保守。同樣這種根深蒂固的態度，使得底特律在60和70年代不把外國的競爭威脅當一回事。底特律所有的人都在鍍鉻邊、加速度，唯有麥克納馬拉力排衆議，為了公衆服務這樣一個古怪的念頭，不計自身的利害和後果，拼全力倡議安全的重要。
　　在雪弗蘭，柯爾投下幾百萬美元的廣告經費，推銷活潑、時髦、大膽的新車，從頭到尾的鉻邊閃閃發光，馬力愈來愈大，屢屢刷新派克峰的爬坡紀錄。而在福特，麥克納馬拉卻是拿幾百萬美元去促銷安全和防護設計，固定的安全帶，強度比飛機上的還高1/3，足以支撐1800公斤的體重。甚至連利斯的水星部門都同步推銷安全的觀念，車上的一切配備幾乎都加上了“安全”兩個字，“安全光束大燈”、“安全刹車”、“安全加速”馬力。
　　這些廣告等於是告訴大家，福特的車子萬一出車禍，這些新安全配備不但能夠減少乘客的傷亡，而且保護的效果高於其他廠牌的車子。麥克納馬拉手下的經理還準備了宣傳手冊，兩個月出一期，裡面放滿了福特汽車和雪弗蘭碰撞之後的照片，兩相比較之下，福特汽車要比雪佛萊耐撞得多。他們還把這些圖片分送到福特各經銷商，叫他們把圖片張貼在展示中心最醒目的地方。
　　事實上，在福特之前，克萊斯勒已經宣佈加裝安全帶作為選購配備，然而通用汽車不但不肯加裝安全帶，更試圖阻撓其他廠商裝置安全帶的計劃。通用的一位主管，在“汽車制造商協會”擔任車輛安全委員會主席期間，曾經起草一份報告，斷然宣稱“安全帶對於安全駕車並不重要。”福特和克萊斯勒都拒絕接受這樣的調查結果，這份報告才沒有對外公佈。
　　即使如此，通用主管還是屢次公開表示，沒有充分的證據足以證明安全帶還可以減少傷亡，甚至指稱安全帶在車禍當中可能造成內傷。這個說法是根據一項測試而來，當時是把狗用麻醉藥迷昏關在籠子里，同時以玻璃清潔工人用的安全帶綁住狗的腹部，從高處丢到地上。通用的車輛安全工程師霍華德·甘德拉說：“也有很多人是在浴缸里受傷的，對不對?你有沒有聽過任何人要求家裡不準裝浴缸呢?還有很多人在木闆地闆上摔倒碰傷對不對?我們是不是也應該禁止家裡鋪木闆呢?”有一位別克車主因為緊急刹車，造成他8歲大的兒子碰撞受傷，事後他建議通用應該考慮在儀表闆上加裝防護墊；甘德拉卻告訴他應該“訓練”子女在緊急狀況的時候，伸手撑住儀表闆，這樣就可以保護自己了。
　　然而加裝了安全帶的福特汽車，證明通用是大錯特錯。初期的統計資料證明麥克納馬拉的主張完全正確，而且也印證了他的承諾，賺錢和社會公益的確可以同時兼顧。他把這些資料轉告給亨利，轉告給佈里奇，轉告給任何願意一聽的人。其中有一個發生在西岸的例子，一位駕駛人在395號公路上翻車，他開的是一部雷鳥，時速120公里，但是因為系了安全帶，使他能夠毫發無損地走出車子，這個例子使麥克納馬拉深深感受到真理的力量。
　　強迫休假
　　但是麥克納馬拉的安全廣告，卻在底特律激起一場醜陋的明爭暗鬥。在安全廣告推出兩個月以後，通用公司的一位高層主管打電話到福特總公司，抱怨麥克納馬拉和他的安全廣告。這通電話不是打給亨利或佈里奇或克羅素，而是打給福特部門負責業務的副總裁沃克·威廉斯，他的職位不會太低，因此通用的抱怨一定能夠傳到福特的主管階層，但是也不會太高，因此他們可以否認對福特施加了任何壓力。通用說，麥克納馬拉是在摧毀汽車業浪漫的一面，提醒消費者在看車選車的時候，還要考慮到車禍、受傷這些事情；長此以往，汽車業必然會受到無可彌補的傷害。
　　這通電話，已經足以把麥克納馬拉卷入底特律醜陋的政治角力。不過他本來就已經遭到愈來愈大的壓力，因為福特車在市場上的反應，遠不如預期的熱烈。麥克納馬拉這邊一個勁兒強調安全帶的重要，雪弗蘭卻是強調新的八汽缸引擎，那是柯爾做總工程師時候的設計。在市場上，雪弗蘭領先福特是不爭的事實，甚至幾十年後，麥克納馬拉都還記得《汽車新聞》上一篇令他痛心的報道，標題是：“麥克納馬拉賣安全性，雪弗蘭賣車子。”事實上，《汽車新聞》根本沒有出現過這樣的標題，不過一般人認為安全性賣不了車子的觀念，還會持續很多年。
　　麥克納馬拉所受的壓力一天比一天更大。瑪姬發現他在睡夢中不停地磨牙齒，把琺琅質都磨掉了，最後瑪姬逼著他一定要去找牙醫把牙齒補好。不過麥克納馬拉不想在底特律看牙齒，擔心又會惹來一陣謠言，因此他還大老遠溜到紐約去找牙醫師。
　　很快的，事情愈變愈醜陋。《時代》雜志的一個記者從通用公司得到訊息，打電話給麥克納馬拉的公關主任佈朗，問他說：“據我所知，麥克納馬拉被開除了。”
　　佈朗回答他：“沒有，我想你的訊息並不正確。”但是這通電話還是令他大吃一驚。
　　“是嗎，那你去他辦公室看一看吧，他應該已經不在了。”
　　佈朗挂了電話，趕到麥克納馬拉的辦公室，看到他還坐在辦公桌前面，桌上堆了公文。佈朗並沒有進去，進去了他又能說什麼呢，他總不能告訴他說：“老闆，我聽說他們拿你開刀了。”
　　三天以後，麥克納馬拉神秘地失蹤了。公司並沒有開除他，只是私下安排他得個重感冒，讓他到陽光充足的佛羅里達州去休養幾個星期，而這段期間公司就把他的安全運動束之高閣。他後來告訴別人說：“我差一點因為這樣被開除。”這是他事業的低潮，也是重大的打擊，他開始覺得他在福特待不下去了，而且告訴了亨利，他認識到情況恐怕永遠不會改善，可是他不希望只是玩玩，或是做個半調子。有一年海軍敦請他出任副總司令，但是他拒絕了，他覺得必須留在福特推動汽車的安全觀念。可是慢慢的，他愈來愈看清楚他在這里起不了作用，桑頓說的沒錯，底特律根本沒有社會責任感，沒有愛國心，沒有對生命的基本尊重。
　　力排衆議
　　在爭議聲浪最高漲的一整個月當中，福特部門由克羅素接管，他把一切都回复到老樣子。萊特也被佈里奇叫去，告訴他說麥克納馬拉病倒了，他已經做了一年的採購主管，現在佈里奇要他到福特部門擔任副總經理。麥克納馬拉在的時候，並沒有副總經理這個位子。這樣的發展對麥克納馬拉和萊特都很尴尬，佈里奇這樣的做法是要他背棄朋友嗎?接到人事命令之後不到一個小時，他就打電話給瑪姬，看看麥克納馬拉的態度如何，也希望確定麥克納馬拉知道他的新職位。
　　萊特記得他跟瑪姬說：“叫麥克納馬拉不用擔心，我會盡我所能讓事情維持順利，我當然也會盡我所能地支援他。你知道，我絕對不會做出對他不利的事情。”
　　瑪姬說：“萊特，這個我們知道的。”
　　但是麥克納馬拉不在的時候，福特把廣告代理商沃特·湯普森找來，要他重新設計整個廣告策略。在一個三項重點的計劃中，安全的重要性降到第三位，主要訴求又回到外形和性能，兩個月一期、比較耐撞程度的宣傳手冊也取消了。雖然福特還是繼續供應安全帶作為選購配備，但是1956年車款上市以來的3個月中，對安全帶的大肆宣傳，現在已經聽不到了。多年以後，麥克納馬拉對這段往事並沒有完全坦白直言，有一次訪談中他承認他差點丢了工作，另外一次訪談他又說事情其實沒有那麼嚴重。如果把事情經過全盤託出，似乎有違他對亨利·福特的忠心。
　　不過，麥克納馬拉對這件事還是不肯罷手。八月間，衆議院的交通安全委員會來到迪波恩舉行聽證會，地點就在福特的汽車款式會議室，麥克納馬拉、利斯和其他幾位福特主管都出席作證。亨利沒有露面，據說是因為他的行程排定了沒辦法更動。可是麥克納馬拉顯然又大權在握了，他對汽車安全的重要性發表了一些引人註目的談話，在聽證會上他告訴衆議員，福特以低於成本的價格供應安全帶和其他選購配備，虧損了80萬美元，為的就是要教育大衆，推廣這些安全配備。
　　麥克納馬拉認為這些還不夠，他似乎非常希望能在汽車史上留下一點紀錄，他的預言是通用汽車和其他所有的人所避而不談的。
　　他告訴委員會：“我可以告訴各位我個人的意見，今天美國所有上路的車子如果都能使用安全帶，那麼每年3.8萬人的車禍死亡人數，就可以降低到1.9萬人以下，而每年120萬的受傷人數，也可以減低到50萬以下。”
　　不過，拜通用汽車之赐，安全性賣不了車的觀念還持續好多年。1956年11月中旬麥克納馬拉發佈了一份新聞稿，希望平息外界的批評，可是徒勞無功。其中有一段標題是“民衆願意花錢買安全”：
　　五項配備中，有兩項是選購的，也就是防撞護墊和安全帶，因此從出售的總數就可以估算出市場的需求。結果反應奇佳，連樂觀的福特員工都感到意外，在福特歷史上，沒有任何選購配備在剛推出的時候，就能賣得這麼好。例如，1956年款的福特車，43%都訂購了防撞護墊。1952年隔熱玻璃推出時，只有6%的消費者加裝。就連廣受歡迎的自動排檔，1951年問世的時候，也只有23%的消費者接受。1953年推出的助力方向盤，接受率更只有4%。而安全帶在頭一年就有1/7的車主選購加裝。
　　麥克納馬拉總算沒有完全輸掉這場戰爭，但是整個事件幾乎砸了他的飯碗，毀了他在福特的事業前途。

本文摘自《藍血十傑（20年經典版）》

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　　 古老的西班牙人認為，貴族身上流淌著藍色的血液，後來西方人用“藍血”泛指那些高貴、智慧的精英才俊。藍血十傑是天才中的天才。他們是二戰期間美國空軍的後勤英雄，卓有成效地將數字化管理模式用於戰爭，為盟軍節餘了數十億美元的耗費。他們雖然不全都出身名校，但他們卻造就了一個名頭響亮的學校——哈佛商學院。
　　戰後，他們加盟福特汽車公司，把數字管理引入現代企業，拯救了衰退的福特事業，開創了全球現代企業科學管理的先河，推動了美國歷史上最驚人的經濟成長。 他們三十歲即各有建樹，在自己的領域出類拔萃，他們之中產生了國防部長（麥克納馬拉）、世界銀行總裁、福特公司總裁（蘭迪）、商學院院長和一批巨商。他們信仰數字、崇拜效率，成為美國現代企業管理教父。