戰略決策管理獎(4)

2014-07-19 20:54:33

    在企業總部和各個事業部之間,給予事業部管理層充分的自主權,同時又通過財務直管、審計監督、信息化等實時監督保持總部對事業部的控制。

    決策的各個層次之間,通過透明的信息系統、垂直管理的財務系統和審計監察系統以及互相尊重、互相信任的企業文化的建立,形成了一個彼此依賴相互支撐的整體,構建了一個具有戰略發展及風險管控型的決策總部,如圖1-1所示。

    圖1-1新希望集團“三否定”塔決策模型

    將帥和&收放術

    “三否定”模式的價值及意義

    如果將近現代的經濟發展放到世界大範圍內來做歷史性的分析,其實可以發現,經濟中心是不斷轉移的。而從日本開始,這個中心正向東南亞推進。在此之前,德國產生了理性的科層組織管理模式,美國則誕生了事業部制等大公司管理的理論,而現代化的工業傳到儒家文化圈後,日本首先改變了底層的流程結構和高層的決策結構,強調團隊精神的企業文化和嚴細精益的管理模式已經成為日本烙印。

    那麼中國呢?

    可以說,我們中國最可能有創造性的是企業上層的決策結構。

    無可否認,中國企業的最高領導者常常是被神化的,尤其是企業的創始人擁有強烈的號召力和凝聚力,也因此,一把手的個人決策成為中國民營企業舉足輕重的決策來源。但是,逐漸進入正軌的企業會發現,這是有風險的。如何規避?自然是發揮中層領導者們的智慧,建立嚴密科學的決策體系。然而,對風險控制的過於強調必然損失發展機會,要在二者之間取得平衡,方法只有一個,就是把握“度”。既要集權,又要納谏;既要有嚴密的決策體系,又要給下一層級留出較大的自主決策空間。而在新希望,這種對“度”的把握是通過“三否定”模式得以實現的。也只有在中國,才可能產生這種靈活的管理模式。

    將帥和

    去家族化,又將職業經理人家族化

    暫且撇開具體的企業經營決策來審視中國民營企業,可以發現,企業最頂端的決策團隊體現著強烈的中國特色,那就是將帥和。一個發展良好的中國民營企業即使最早脫胎於家族企業,但隨著發展壯大一定會撇棄家族化管理,並逐漸形成中國式決策班子—一個具有企業家精神的領袖,輔以一個具有職業風範和素養的經理人。而這種搭檔關係一經建立便相對穩定,二者之間的關係不僅建立在能力和績效的基础上,更是建立在信任的基础上,可以說,對企業創始人而言,職業經理人在一定程度上是被家族化的。

    

本文摘自《與世界分享企業管理秘笈》


   由成思危先生、中歐國際工商學院等國內六大著名商學院(管理學院)院長、金蝶國際軟體集團有限公司董事局主席徐少春先生等共同發起的“中國管理模式傑出獎”評選活動,是國內第一個針對中國境內企業管理實踐成就的榮譽獎項,旨在找到被全球企業界所接受和認可的中國管理模式。
  “中國管理模式”的形成與發展關係到中國企業在全球化競爭環境中的存亡與可持續發展、更關係到中國“軟實力”的打造和文化复興的成敗。本書通過對8家“傑出獎”企業 進行詳細介紹,以期給予那些為中國社會發展和民生改善做出實質貢獻的企業群體一個公正客觀的評價和鼓勵。

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