戰略決策管理獎（2）

    新希望的摸索經驗，是把只領先半步的理念落腳到“三否定”戰略模式上—集團的決策形成一套嚴密的體系，企業戰略家、戰略管理委員會、戰略落實到三層部門層層把關，充分發揮下一層級的自動性和能動性，同時強化上一層級對下一層級的“否定權”，避免決策在向下貫彻的過程中可能出現的偏離。

    在新希望，戰略決策需經投資決策委員會共同讨論，並由投資發展部聘請專家進行咨詢，經營管理部做詳盡的市場調查後，領導小組再來進行價值分析和風險分析。

    或許需要強調的是，在投資決策委員會中，劉永好有一票否決權，但沒有一票贊成權。這最大限度地保證了企業對創始人智慧和經驗的利用，同時也避免了個人頭腦發熱的風險。要知道，在中國的許多民營企業中，“一言堂”是很普遍的一種決策模式，而新希望的這種“一言堂”模式卻很好地規避了風險，卻又保證了決策效率。

    有人說，從做產品到做企業到做品牌，是企業經營的第一次進化；而做品牌到做產業到做產業鏈，是企業經營的第二次進化。劉永好的不同在於：別人做產品時，他已經開始做品牌了；別人做品牌時，他已經開始做產業鏈了，而當別人也瞄向產業鏈時，他在做的，是打通橫向產業鏈。

    依靠獨特的“三否定”戰略決策模式，目前新希望正在做的，就是把這一綜合競爭力具體化，構建三鏈一網（豬產業鏈、禽產業鏈、奶產業鏈和網路信息平台）的格局。劉永好稱之為“打造世界級的可追溯的完整的農牧產業鏈”。

    2005年4月，時為國內第二大飼料企業的新希望成功聯盟國內第三大飼料企業山東六合集團，成為全國第一、亞洲第二的農牧企業；一年零八個月後，劉永好再度出手，將主營屠宰生豬和肉制品生產經營的北京千禧鶴公司也收歸旗下。隨後，又收購了石羊集團。這一切都是為了彌補自身不足，使農牧產業鏈更趨完整和形成規模效應。

    當然，除了“三否定”模式之外，劉永好避免自己頭腦發熱的方法還有學習。如果做個中國最具有學習精神的企業家評選，劉永好或許會拔得頭籌。年复一年，他隨身都攜帶著小本子，把有用的東西隨手記錄下來。現在，還有專門的秘書班子幫他搜集國內國際、政治經濟等各方面信息，他再把自己感興趣的摘出來，以便隨時掌握。

    在學習能力上，劉永好並不客套。在他看來，這正是新希望持續增長的原因之一。當然，作為一個企業家，要學習的不僅是理論，更是行動。比如，學習做“減法”。把自己的擔子減下來，讓優秀的人才浮現上來。

    

本文摘自《與世界分享企業管理秘笈》

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　　 由成思危先生、中歐國際工商學院等國內六大著名商學院（管理學院）院長、金蝶國際軟體集團有限公司董事局主席徐少春先生等共同發起的“中國管理模式傑出獎”評選活動，是國內第一個針對中國境內企業管理實踐成就的榮譽獎項，旨在找到被全球企業界所接受和認可的中國管理模式。
　　“中國管理模式”的形成與發展關係到中國企業在全球化競爭環境中的存亡與可持續發展、更關係到中國“軟實力”的打造和文化复興的成敗。本書通過對8家“傑出獎”企業 進行詳細介紹，以期給予那些為中國社會發展和民生改善做出實質貢獻的企業群體一個公正客觀的評價和鼓勵。