戰略決策管理獎（6）

    這種超越績效的穩定關係使決策層在考慮企業發展時相對可以更長遠，更具戰略性；而且組成一個緊密的結構延伸了一個核心決策層的能力。既撇棄了纯家族的缺點，又杜絕了華爾街最嚴重的追求短期利益問題。

    納谏與集權的平衡

    風險控制與驅動力並行

    在解決了最頂端的決策層問題之後，要謀求永續發展還需要有非常完善的決策體系，這一點在中國發展較好的企業也都得到了明顯的體現。戰略委員會、董事會、高層管理團隊，三者之間相互統一和制衡，企業創始人位於最頂級。以此嚴密結構來保證風險控制，避免重大失誤；同時又保有驅動力，避免控制過嚴導致整個企業裹足不前。實際上是就是尋求一種風險與發展的平衡。

    具體來說，新希望是通過把企業經營中的權利、利益、資源在企業經營各個層面之間的分配、交換、融合、優化，形成了一個具有強大效力、協調一致的決策體，這個決策體發揮了公司創始人和所有人作為一個卓越的戰略家所具有的行業洞察力和發展驅動力，又為引入社會資源增強企業的經營管理能力提供了充分的擴展空間。

    新希望集團作為管理案例具有兩個重要特色：一是新希望的民營企業身份。新希望是國內最早一批創業的民營企業之一，目前已經進入國內最大的民營企業行列。二是新希望保持了26年的持續快速發展，克服了民營企業發展的不穩定，實現了企業的穩定快速發展。

    而擁有這兩個特色的新希望，其成功之道最重要的在於其“三否定”決策模式，而這一模式的意義在於：

    首先，新希望是家族企業，但是避免了家族式管理，依靠職業經理人來管理。建立了集體決策機制，不僅在集團公司層面，各個子分公司均是如此，但集體決策並不排除創始人的重要作用，劉永好作為一個創業型企業家，工作飽有激情，精力旺盛，具有敏銳的洞察能力，快速的學習能力，對形勢的判斷非常快速和準確，在公司發展中始終發揮重要作用。

    此外，新希望還建立了直線管控的體系。指導思想是降低決策風險、防止管理失控和適度激勵。對職業經理人授權充分。同時通過建立ERP系統，和集團內信息報告和傳遞機制，做到信息及時意見回饋真實，通過信息系統實現了財務、人力資源等各類信息的完全並表，代碼都一樣，想作假都不可能。實行財務委託制度，任何子公司的財務總監或總會計師都是直線管理下去，對於重要二級公司的高管實行委派制度，規模較小的二級公司可提名其高管人選，但需要由總部考察一段時間後加以任命。實行資金集中管理制度，收支兩條線。建立了較完善的審計監察體系，將事後審計為主調整為事前審計為主；監察更多是通過行政和人事進行控制，經過長期努力，各子公司都適應並認同了這種做法；有過程審計控制和結果審計控制兩類審計，主要目的是規範化；審計檢查人員專門抽調專業崗位的人。充分授權與強大信息和管控體系相結合，不但促進了各級管理人員的積極性和主觀能動性的發揮，而且保障了決策的執行和企業運營的有效性。新希望的管理人員說，財務和審計是新希望發展的兩把尚方寶劍。

    

本文摘自《與世界分享企業管理秘笈》

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　　 由成思危先生、中歐國際工商學院等國內六大著名商學院（管理學院）院長、金蝶國際軟體集團有限公司董事局主席徐少春先生等共同發起的“中國管理模式傑出獎”評選活動，是國內第一個針對中國境內企業管理實踐成就的榮譽獎項，旨在找到被全球企業界所接受和認可的中國管理模式。
　　“中國管理模式”的形成與發展關係到中國企業在全球化競爭環境中的存亡與可持續發展、更關係到中國“軟實力”的打造和文化复興的成敗。本書通過對8家“傑出獎”企業 進行詳細介紹，以期給予那些為中國社會發展和民生改善做出實質貢獻的企業群體一個公正客觀的評價和鼓勵。