因果並重(1)

    因果並重——重結果，更要重過程

    在哲學上，過程和結果是相互辯證的關係，重過程不重結果不行，重結果不重過程也不行。

    ERP實施專案和傳統的實施專案最大的不同是其中間結果的質量很難鑒定，而且中間結果和最終結果之間的聯繫不直接。譬如蓋房子，從打地基起到蓋完五層，人人都能看見和看懂它的進度，ERP專案實施則不同，比如調研階段的結果就是一個幾十頁的Word文檔，這個中間的結果(文檔)的優劣只有專家才能評價，所以軟體開發和實施的過程只有具備專業知識的人才能夠真正看懂，這就使得ERP實施專案的過程的檢視和過程的評審有一定難度，因為外行是看不懂的，甚至客戶方也是看不懂的。

    ISO9000對過程的定義是：利用資源，將一組輸入轉換成輸出的活動稱為過程。其中定義了過程的三大要素，輸入、輸出、活動。結果則是過程的輸出。過程和結果的關係可以用一句話來表達：結果對了，過程不一定對，過程對了，結果才能對。所以，過程管理的目標就是採取各種監管措施，使過程在受控條件下完成。從過程的輸入到輸出，有較長的路要走，所以難免會走一些彎路，但是如果我們註重了每一個階段性結果的檢查，就會及時採取糾正措施，減少走彎路。關於專案的過程管理，這里來闡述三個重要的觀點：

    一、在過程中釋放團隊潛能，控制人力成本。

    ERP實施專案中，一談到過程控制，首先要談到過程中的最大資源——人力。人力成本占到ERP實施專案中的一半以上，人力成本構成ERP實施專案的最大成本要素。今天普遍的核算人力成本的單位是人天，但是人天的含金量卻會相差很大。一個人激情飽滿、兢兢業業地投入一天，還是三心二意、被動應付地投入一天，其效果相差很大；一個高水平的人和一個一般水平的人投入一天效果也不一樣。所以要提高專案工作效率，就必須註重對工作過程的管理，註重對專案組成員的工作過程的嚴格考量。專案經理要營造一個好的氛圍，要讓所有人對專案的成功充滿信息，感受到他所承擔的那部分工作很重要，並能得到來自其他成員的支援和說明。有經驗的專案經理會讓專案組成員非常忙，對自己的工作非常投入，很充實而很少抱怨，達到樂此不疲的境界，要知道，對專案組成員來講，有勁沒處使才是他們最困惑的事情！

    組織風險是專案失敗的最大風險之一，我認為是對人員的工作過程管理的細致程度以及對團隊的激勵和文化氛圍的營造，在IT專案中至關重要。IT專案中的投入不能光數人頭，而要看每一個人的業務水平和工作狀態！

    二、在過程中增強團隊信任、化解矛盾

    專案中很多沖突和誤解都源自對同一事件的認知不同，比如說，某一個目標沒有達成，客戶方的代表可能認為供應商是為了節約成本或者是有意拿捏客戶，而供應商代表則認為他們確實付出了最大的努力，因為其他因素的制約實在沒辦法達成目標。這種分歧經常發生，而且一旦產生，很難調和。我覺得預防此類分歧很重要的方法就是雙方都參與到努力實現目標的過程中來，供應商要讓客戶看到你的努力過程，客戶才不會出現嚴重的分歧。所以說，矛盾或沖突的造成多半是因為，這就是在過程中達成共識，化解矛盾。

本文摘自《ERP專案管理散記》

---

　　 形散而神聚。因為是散文，所以沒有框架結構的限制，作者寫起來輕鬆，讀者讀起來方便，數千字成一文，每篇文章都是一個獨立主題的探讨，又都緊密圍繞ERP專案實施這一主題。
　　事異而理同。雖然多數文章的標題冠以ERP專案實施的大標題，但文中所闡述的很多道理，不僅僅只適合於ERP專案管理，更適合於所有的專案管理，甚至可以推而廣之到企業管理中去。