因果並重(2)

    我們經常遇到這樣的場景，就是一些專案的領導(可能是投資者)不知道專案推進過程，感覺專案結果很不滿意，然後大發雷霆。專案經理給他再多的解釋也沒有用，都被視為推卸責任或為自己的過錯找理由，這也是很多最為專案經理苦惱的地方。解決這類問題的最好辦法就是讓該專案幹系人知道專案的整個進行過程，每一個節點給他匯報，每遇到困難就讓他第一時間知道，換句話說，要讓領導理解的最好辦法是讓領導理解每一個環節。

    當然還有一種可能，就是領導平時根本沒有時間聽專案經理的匯報，每次匯報，領導就說：“你放開幹吧，我相信你”，這就相當於領導拒絕了自己了解過程的機會，專案經理沒有機會讓領導來了解過程，只能得過且過，但終究迎來的是領導“暴風雨”般的刁難。專案經理遇到這種情況該怎麼辦呢？我的意見就是及時暴露問題，盡早把問題升級，甚至把事態的嚴重性誇張點描述以引起領導的高度重視！實在不行，該沖突的就沖突，如果沖突一定要發上，那麼就應該是發生得越早越好！

    三、把握好專案推進的節奏

    古人講，文武之道，一張一弛。意思說，工作的鬆緊要合理安排，要勞役結合，在專案推進中也一樣，張馳要有度。如果說你過早地“張”了，然後在“馳”下來之後再也“張”不起來，那麼這個專案失敗的危險就很大。

    很多的專案節奏會犯這樣的錯誤：專案前期，團隊成員熱情都比較高漲，興趣很濃，目標也比較明確，專案中不少需要攻克的新技術或難題的存在，也激發著專案組成員的鬥志，所以這個階段比較高效。但過了這個階段，團隊的士氣就慢慢進入低靡狀態，很多人攻克了技術難題就沒了鬥志，誤以為專案已經接近結束。比如ERP實施專案中，到了上線階段，多數功能都實現了，客戶然後慢慢開始用上了，權限已經分配了，這時候專案組的士氣和熱情到了颠峰，團隊成員會長舒一口氣，下階段的目標開始變得不明顯或不緊急了，然後團隊士氣開始下降。

    然而，從專案進展的角度或者經驗來看，整個專案的工作量實際上只完成了60％左右。用一個朋友的話來講，就是：當你認為你很不錯的時候，其實你還差得很遠。這種現象在很多專案中都有驗證，團隊在前期的努力很快看到了結果，但是那個結果離最終的專案目標還有較大距離，剩下的工作是不容易有成就感的不斷修修補補的微調過程，這個階段的特點是付出很多，效果不明顯，所以很多人不願意參與，但實際上這些問題的解決才是專案成功最關鍵的部分。

    這裡面有一個認知問題，就是團隊士氣一定要保持到底，並且一定要把團隊士氣的高點保持到後面，而不能過早地把團隊士氣的高點用完，就像跑馬拉鬆一樣，過早地把體力都透支完，發現距離目標還有二十公里，那這時候你就會覺得剩下的路程跑起來非常累。

    所以，不同的專案節奏把握，對專案的週期和成敗都非常關鍵，專案節奏的安排合理能提高專案的效率，反之，則可能效率低下甚至導致專案失敗。

本文摘自《ERP專案管理散記》

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　　 形散而神聚。因為是散文，所以沒有框架結構的限制，作者寫起來輕鬆，讀者讀起來方便，數千字成一文，每篇文章都是一個獨立主題的探讨，又都緊密圍繞ERP專案實施這一主題。
　　事異而理同。雖然多數文章的標題冠以ERP專案實施的大標題，但文中所闡述的很多道理，不僅僅只適合於ERP專案管理，更適合於所有的專案管理，甚至可以推而廣之到企業管理中去。