掌握規律(2)

    3. 跨組織性

    ERP專案組最大的特點是由兩個甚至更多的組織組成。專案組中既有供應商的實施顧問和專案經理，又有客戶自己的各級領導、應用人員和專案經理，有時候還會有專案監理等第三方。這類專案中，專案經理是臨時性的，團隊成員是兼職參與專案的，如果沒有當前這個專案的實施，所有的團隊成員都有他們自己本職的工作，ERP專案實施的工作任務是憑空添加出來的，這就給專案組的協調和專案任務的落實帶來一定困難。

    在跨組織專案組中，要順利推進專案，嚴格的工作分工和責任指派、嚴肅的紀律保障和團隊成員間的相互信任非常重要。

    4. 過程不易監控

    ERP實施專案和傳統的實施專案最大的不同是其中間結果的質量很難鑒定，而且中間結果和最終結果之間的聯繫不直接。譬如蓋房子，從打地基起到蓋完五層，人人都能看見和看懂它的進度。ERP專案實施則不同，比如調研階段的結果就是一個幾十頁的Word文檔，這些文檔的優劣只有專家才能評價，所以，軟體開發和實施的過程只有具備專業知識的人才能夠真正看懂。這就使得ERP實施專案的過程檢視和過程評審有一定難度，因為外行是看不懂的，甚至客戶方也是看不懂的。

    正因為ERP實施專案過程不易監控，過程管理就顯得至關重要，稍有不慎，就會造成大量返工或工作遺漏，從而影響整個專案的進度、質量和投資。

    5. 伴隨著管理變革

    ERP實施專案失敗率很高的另一個原因卻在專案之外，那就是ERP專案實施常常伴隨著企業的管理變革。相當比例的失敗專案，與其說是ERP專案實施的失敗，還不如說是企業內部管理變革的失敗。

    因為ERP本身是一個新的信息化管理手段，使用這種管理手段和辦公方式必然會沖擊企業固有的管理模式。信息化的管理手段和傳統管理手段之間的沖突，通常是很劇烈的。有時甚至會涉及企業內部高層權利的再分配，觸動一部分人的既得利益。ERP專案實施顧問動辄會有意無意地卷入企業內部的這些矛盾中。從這個意義上講，ERP實施過程就是企業內部的管理模式變更過程。

    6. 受文化影響大

    每個專案都是在一種或多種企業文化形式的背景下運行的，所以企業文化會影響ERP專案的實施成敗。最為明顯的就是企業的執行力文化，企業良好的執行力會對ERP專案順利實施起到推波助瀾的作用，而在執行力不好的企業實施ERP，則如逆水行舟，舉步維艱。有時候，企業文化對專案成敗的影響甚至可以是決定性的，在保守的企業文化籠罩下，中層幹部和基層人員缺乏創新能力，幾十年如一日地幹同樣的事情，從來沒有改變過，也從來沒有懷疑過它的合理性，更不打算優化現有的流程和制度。遇到這種情況，ERP要想落地生根，阻力就會較大，失敗的風險就會大一些。

本文摘自《ERP專案管理散記》

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　　 形散而神聚。因為是散文，所以沒有框架結構的限制，作者寫起來輕鬆，讀者讀起來方便，數千字成一文，每篇文章都是一個獨立主題的探讨，又都緊密圍繞ERP專案實施這一主題。
　　事異而理同。雖然多數文章的標題冠以ERP專案實施的大標題，但文中所闡述的很多道理，不僅僅只適合於ERP專案管理，更適合於所有的專案管理，甚至可以推而廣之到企業管理中去。