獎勵那些看不見的(1)

　　本章的重點，是讨論如何獎勵看不到的企業倫理。但我們必須承認，獎勵那些看得到的，在企業管理上依然享有重要的地位。

　　1878年，弗雷德里克-泰勒（Frederic Taylor） 升任米勒維爾（Midvale）機械廠的領班（sub foreman）。他相信一定有辦法衡量每一個熟練的技術工人每天的生產力。而如果生產力增加，工人的報酬也要增加，生產力最高的工人應該得到最高的工資。反過來，生產力降低者，工資應該減少。生產力持續低迷不振的工人，就應該開除。

　　這是個簡單但影響深遠的點子，完全建立在精確的衡量。當時，工人們最常為生產力不彰找的借口是機器故障（往往是自己破壞的）。泰勒的對策很簡單——罰款。有一次，他處罰一個破壞機器的工人64美元，差不多是工人兩個月的薪水。而他本身也以身作則，當他自己的機器壞了，照罰不誤。

　　泰勒發展出以下“科學管理”的四部曲：

　　1. 把工作分析成一個個基本動作（movement）。

　　2. 用碼表測量每一個基本動作要花費工作效率最高的工人多少時間。

　　3. 去除掉任何一個不必要的動作。

　　4. 調整薪資制度，讓最有效率工人的工薪，遠遠高於平均工資。

　　多年後，彼得-德魯克批評這個所謂的“科學管理原則”只是企業對員工的控制手段，不可能激發創意，更不能應用在知識工作者身上。盡管如此，泰勒的做法，仍是許多制造業賴以保持執行力的重要工具。

　　1907年，泰勒對他所提倡的科學管理原則自信滿滿，他受邀到哈佛大學演講時，毫不客氣地攻擊剛成立不久的商學院。他說：“在商業領域的畢業生，應該和他們所要管理的員工接受同樣的紀律，工作一樣多的時數。”事後，當時哈佛大學的校長伊利特（Charles Eliot）不客氣地反驳他說：“相反的，在哈佛我們希望鼓勵個人的創意（personal initiative），以及教師們獨立的思考能力。”

　　我的看法很簡單，當一個社會的整體生產技術形態是以制造為主時，獎勵“看得到的”最為重要，因為那是確保工作能精確被執行的不二法門；而當社會產業結構逐漸進步到以創新與服務為主的產業形態時，我們必須學會如何獎勵那些看不到的，而企業倫理就是其中最重要的一環。

本文摘自《《財報就像一本故事書》作者新作》

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　　 這是一本教企業如何“看見”看不見的東西的書，比如，團隊精神、熱情、專注、責任、信任等，這些都是無形的、看不見的、實際上卻對企業的發展起著重要影響的因素。如何衡量並利用這些因素呢？
　　作者看來，必須透過良好的“配套”才能夠產生。書中舉出最多的例子，便是有關薪酬制度的應用；具體地說，不同的薪酬制度的重要作用，並不在於它所給予員工金錢報酬的多少，而在於，它對於人們行為和價值觀念上所傳達的訊息和影響。例如“信義房屋”，經由所設計的固定比率的薪獎制度，除了讓團隊的管理簡單化外，更重要的，由於這種制度所產生人才過濾作用以及減少人員間缺乏誠信的行為，使“信義立業”這一理念得以實現，這才是真正重要的效果。又如書中舉出美國鋼鐵業中被稱為怪胎的“紐可鋼鐵”（Nucor），這家企業之所以能充分發揮一種創新和冒險精神，除了扁平化的組織以及自主化的經營特色外，和它所實行的特殊績效導向的薪酬制度也有極大關係。
　　在本書中，我們會讀到許多似乎與一般常識或直覺的觀念恰恰相反的說法，開始時，也許會不以為然。然而令人驚奇的是，一旦你聽了作者分析背後的邏輯以後，總是有恍然大悟的感覺。