給錢，同時也給信義(1)

　　“信義”是種價值觀，是看不到的；但有趣的是，要實踐“信義”，“如何給錢”變得非常重要。

　　一般房屋中介業的薪資制度，大都是採用高額獎金來激勵業務員，早期的信義房屋也不例外。隨著直營店面經營模式的實施，從1986年起，信義房屋開始採用違反同業慣例的“高底薪低抽成獎金”制度。信義房屋將原本的底薪由8000元提高50%到12 000元，但獎金比例卻降到12%，而且個人獎金部分只有8%，另外4%則是團體獎金。團體獎金系由該店的所有業務人員，不論當月業績多寡，一律按人頭均分。這樣的制度設計，在當時引起公司內部很大的反彈。在新制度實施後的短短幾天，便有十幾位資深業務員遞出辞呈，但信義房屋堅持到底。

　　同業擔心“低抽成”制度會降低業務員沖刺業績的動力，但信義房屋卻認為它可以達成“信義立業”的經營理念。為什麼呢？請看以下的分析：

　　1. 房屋銷售業其實是一個需要高度誠信的行業。因為買賣標的為房屋和土地，對一般顧客來說，金額相當龐大，若交易當中出現問題，顧客很容易對公司產生極大的負面印象。此外，房屋銷售業是一種信息相當不對稱的行業（information asymmetry）。也就是說，顧客對房子的信息，遠少於負責銷售的業務人員對房子的信息。在這種環境下，太高的財務誘因，可能會讓一些業務員過分在意成交，而誘導顧客買賣有瑕疵的房子，破壞公司“信義”的形象與長期利益。當初週俊吉就是因為發現法院的民事糾紛當中，有很大的比率是有關於房屋買賣，所以才會嘗試著把“信義”的價值觀，有系統地發展成看不見的競爭優勢。

　　2. 信義房屋很重視員工的就業安全，而這也反映在這套“高底薪”的薪資制度上。早期經紀人的待遇並不合理，不僅底薪低，而且業績達不到標準，還會被扣薪水，因此流動率很高。信義提高固定薪資，而且不用負擔責任額的做法，提高了員工基本的生活安全保障。另外，新進員工有半年的保障薪資，且沒有業績壓力，使他們可以專注地學習經紀人的基础專業能力。其實，凡是需要長期知識累積的工作，都應該設法降低相關人員的流失率，因為這可以大幅提升公司教育訓練的投資報酬率。

本文摘自《《財報就像一本故事書》作者新作》

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　　 這是一本教企業如何“看見”看不見的東西的書，比如，團隊精神、熱情、專注、責任、信任等，這些都是無形的、看不見的、實際上卻對企業的發展起著重要影響的因素。如何衡量並利用這些因素呢？
　　作者看來，必須透過良好的“配套”才能夠產生。書中舉出最多的例子，便是有關薪酬制度的應用；具體地說，不同的薪酬制度的重要作用，並不在於它所給予員工金錢報酬的多少，而在於，它對於人們行為和價值觀念上所傳達的訊息和影響。例如“信義房屋”，經由所設計的固定比率的薪獎制度，除了讓團隊的管理簡單化外，更重要的，由於這種制度所產生人才過濾作用以及減少人員間缺乏誠信的行為，使“信義立業”這一理念得以實現，這才是真正重要的效果。又如書中舉出美國鋼鐵業中被稱為怪胎的“紐可鋼鐵”（Nucor），這家企業之所以能充分發揮一種創新和冒險精神，除了扁平化的組織以及自主化的經營特色外，和它所實行的特殊績效導向的薪酬制度也有極大關係。
　　在本書中，我們會讀到許多似乎與一般常識或直覺的觀念恰恰相反的說法，開始時，也許會不以為然。然而令人驚奇的是，一旦你聽了作者分析背後的邏輯以後，總是有恍然大悟的感覺。