木桃瓊瑤管理學(1)

　　如果你的目標是要打動很難追求的重要客戶，那麼“投我以木桃，報之以瓊瑤”，是最有效的方法。簡單地說，你要為顧客提供低成本，但好到難以置信，好到毫無風險的解決方案。例如，美國的貝恩管理顧問公司（Bain & Company），20世紀70年代中期才加入競爭激烈的顧問咨詢業。它告訴潛在客戶說：“你們現在任何顧問費都不必花，等到我們的改善計劃確實能替你們解決問題後，再按所創造利潤的百分比付費就可以了。”貝恩顧問公司靠這種“報之以瓊瑤”的方案，迅速在業界崛起。此外，貝恩在成立初期，在同一個產業中，只為一家公司服務，刻意避免因為客戶產業重疊，所可能造成的利益沖突。

　　“幫公司創造價值”是貝恩一貫的準則，因此它把管理顧問的酬勞和客戶最終的財務績效作聯結，它們最常比較的是，客戶跟道瓊斯（Dow Jones）指數和標準普爾（S&P500）指數的相對表現。貝恩還有另一項創舉，就是以客戶的股票代替顧問費用。如此一來，它們更願意為客戶解決各項管理問題，真正為公司創造價值。

　　以“木桃瓊瑤管理學”打動客戶的，還有經營軟體委外業務的印度公司Wipro。Wipro靠著讓客戶覺得高質量、低價格，而且毫無風險的解決方案，從20世紀80年代末開始，不斷打進全球大型企業的核心。約莫20年前，印度的工程、計算機和軟體人才剛開始在美國打出名號。Wipro首先和美國通用電氣公司合作，負責通用電氣醫療系統檔案的建置。在千禧年危機時（Y2K危機，意指計算機日期只能走到12/31/1999，2000年1月1日會顯示成01/01/00，計算機又會從1900年開始計時），計算機系統必須重新升級，這種工作非常沉悶。對許多歐美軟體公司來說，這項工作只是食之無味的“木桃”，但當時Wipro則趁機接了許多Y2K升級的代工業務。

　　當合作結束後，許多歐美國際企業發現Wipro交出來的系統質量非常好，而且只用了約為其他美國公司1/5的成本，就能迅速交貨。因此，大家對Wipro刮目相看。

　　短短20年，Wipro靠著這種外包軟體的合作模式，成為營業額30億美元，員工8萬人的國際知名企業。

本文摘自《《財報就像一本故事書》作者新作》

---

　　 這是一本教企業如何“看見”看不見的東西的書，比如，團隊精神、熱情、專注、責任、信任等，這些都是無形的、看不見的、實際上卻對企業的發展起著重要影響的因素。如何衡量並利用這些因素呢？
　　作者看來，必須透過良好的“配套”才能夠產生。書中舉出最多的例子，便是有關薪酬制度的應用；具體地說，不同的薪酬制度的重要作用，並不在於它所給予員工金錢報酬的多少，而在於，它對於人們行為和價值觀念上所傳達的訊息和影響。例如“信義房屋”，經由所設計的固定比率的薪獎制度，除了讓團隊的管理簡單化外，更重要的，由於這種制度所產生人才過濾作用以及減少人員間缺乏誠信的行為，使“信義立業”這一理念得以實現，這才是真正重要的效果。又如書中舉出美國鋼鐵業中被稱為怪胎的“紐可鋼鐵”（Nucor），這家企業之所以能充分發揮一種創新和冒險精神，除了扁平化的組織以及自主化的經營特色外，和它所實行的特殊績效導向的薪酬制度也有極大關係。
　　在本書中，我們會讀到許多似乎與一般常識或直覺的觀念恰恰相反的說法，開始時，也許會不以為然。然而令人驚奇的是，一旦你聽了作者分析背後的邏輯以後，總是有恍然大悟的感覺。