木桃瓊瑤管理學(2)

　　終身雇佣制能使勞資雙方“永以為好”嗎

　　西漢初年，著名的經學家賈誼對《木瓜》的解釋，則是從君臣之義的角度切入。他說：“君主只要付出少許，臣下就應該以全部的生命回報。這不是報償，而是永葆君臣良好關係的心願。自古以來君臣相待的道理，就是這個樣子。”① 賈誼強調，自古以來，就是老闆付出少，員工回報多。乍看之下，這似乎是一種不公平、不對等的關係，只是帝王專制時期的產物。其實賈誼的看法，有著非常堅實的經濟理論基础。試想，若是老闆投之以“瓊瑤”，而員工報之以“木桃”，這種關係有可能普遍而且持久嗎？

　　例如，有一次我在某傳統產業著名公司，演講績效管理相關課題。該公司總經理告訴我，公司的警衛以及他的司機，因為年資很久，一年都有100多萬臺幣的薪水。我開玩笑問：“現在還有這種工作嗎？我很有興趣申請！”總經理補充說，他的司機去年退休，他換了一個年輕的新人，薪水一個月只要3萬元，服務質量讓他十分滿意。以經濟學原理而言，如果市場上可以用每個月3萬元聘用員工，但公司卻付出每個月10萬元的薪水，那麼，聘用這位員工，公司會因此承受每月7萬元的經濟損失。這家公司能以“瓊瑤”回報員工的“木桃”，是因為其他賺錢的部門在補貼，這並不合理。

　　20世紀80年代，終身雇佣制被認為是日本企業競爭優勢的重要來源。但在20世紀90年代後，日本企業發現對員工“永以為好”的美意，如果不符合經濟原理，勢必無法支撐。2001年，日本鬆下電器一改歷來堅守終身雇佣制的政策，以早期退職的名義開始削減員工，全集團早期退職的人高達13 000人。鬆下的村山敦副社長，痛陳鬆下員工的兩個弊病：第一，大多數的員工缺乏活力，只知道對上司唯唯諾諾，敢說真話頂撞上司的人非常少。第二，80%以上的員工沒有見過顧客，一生都生活在鬆下的世界。而鬆下在晉升幹部時，並不是根據他們對客戶的貢獻，而是根據他們取悅上司的能力。鬆下這種做法，在日本引起震撼，並造成不少的仿效。

本文摘自《《財報就像一本故事書》作者新作》

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　　 這是一本教企業如何“看見”看不見的東西的書，比如，團隊精神、熱情、專注、責任、信任等，這些都是無形的、看不見的、實際上卻對企業的發展起著重要影響的因素。如何衡量並利用這些因素呢？
　　作者看來，必須透過良好的“配套”才能夠產生。書中舉出最多的例子，便是有關薪酬制度的應用；具體地說，不同的薪酬制度的重要作用，並不在於它所給予員工金錢報酬的多少，而在於，它對於人們行為和價值觀念上所傳達的訊息和影響。例如“信義房屋”，經由所設計的固定比率的薪獎制度，除了讓團隊的管理簡單化外，更重要的，由於這種制度所產生人才過濾作用以及減少人員間缺乏誠信的行為，使“信義立業”這一理念得以實現，這才是真正重要的效果。又如書中舉出美國鋼鐵業中被稱為怪胎的“紐可鋼鐵”（Nucor），這家企業之所以能充分發揮一種創新和冒險精神，除了扁平化的組織以及自主化的經營特色外，和它所實行的特殊績效導向的薪酬制度也有極大關係。
　　在本書中，我們會讀到許多似乎與一般常識或直覺的觀念恰恰相反的說法，開始時，也許會不以為然。然而令人驚奇的是，一旦你聽了作者分析背後的邏輯以後，總是有恍然大悟的感覺。