變“管理”為“領導”的觀念(4)

    一般來說，傳統企業更註重管理，而現代企業則更註重領導。

    傳統企業與現代企業的差異導致了管理理念、管理方法的不同。傳統企業一般講究一個人對應一個職務，而現代企業則講究團隊協作。將職務分得太細反而會造成很多工作流程脫節，使工作開展起來不順利。在傳統組織里，垂直型管理層次很多。例如，在軍隊里，首先是總司令，然後是軍長、師長、旅長、團長、營長、連長、排長、班長，等級重重。企業也是一樣，甚至有些企業里的職務層次之複雜令人吃驚。例如，一般企業中首先是董事會，然後是董事長、總經理、副總經理、協理、經理、副理、襄理、課長、副課長、組長、副組長、班長、副班長、領班、材料預備員等，共有十六七個層級，當官的比當兵的還要多。對於軍隊而言，因為其規模龐大、性質特殊，不在我們讨論之列。但是對於企業來說，出現如此多的層次結構，其管理效率低下是必然的。只有簡化結構，減少層級關係，才更有利於政策的落實、任務的執行與完成。當然，完全實行扁平化的組織結構也會產生一定的問題，這里不再一一贅述。

    在傳統企業中，講究論資排輩，即不管你做得好不好，只要熬到了一定的年限，就可以升職或漲薪；而在現代企業中，晉升則以業績增長為最主要的衡量標準。例如，一個員工雖然剛來了半年，但是由於業績非常突出，那麼他的薪水可能會超過一些工作了十年的員工。

    在決策方面，傳統企業一般都是自上而下的，即上面作決策，下面無條件地服從；而現代企業則講究決策共享，即讓團體來作決策。

    在職務方面，傳統企業實行的是職務終身制，如我國改革前的國有企業。改革前的國有企業實行的是典型的職務終身制，即一個員工除非有特殊情況，一般都要在企業里幹一輩子，而且父母退休了兒子可以去接班，兒子退休了還可以讓孫子去接班。這種職務終身制的好處是員工流動性較小，但其弊端更大。因為這樣很容易造成一些平庸的員工不能及時被淘汰；而有能力的員工不能及時得到重用，發揮他的積極作用。長此以往，企業內部就會出現做事效率低下、人浮於事、冗員太多的問題。

    人們常說商場如戰場，這話一點兒也不過分。市場每時每刻都在變化，到處都充滿了危機。產品做得不好就賣不出去，賣不出去就沒有收入；而所有的工資、稅收、費用卻不會因此有所減少，所以這些企業最終只能面臨倒閉的窘境。但是，有沒有人想過將這些風險和壓力轉移到企業內部呢？例如，將其分攤到每個員工身上，把企業的興亡與員工的前途命運綁在一起。結果會怎樣呢？當員工感受到企業的壓力就是自己的壓力、企業的興亡關係到自己的前途時，他們必然會產生為自己、為企業拼搏的動力，動力有了，激情來了，還會有什麼事情做不好呢？

    在傳統企業中，還有一個慣例就是嚴格監視員工做事。有很多企業在車間和辦公室里安裝了監視器。如果是為了安全需要，在倉庫、大門口、通道安裝監視器是可行的；但如果目的只是為了監督員工是不是在正常作業，那麼可能不但起不到應有的效果，反而會讓員工產生一種逆反心理。現在人們對自我權利和隐私的認識已經有了很大的提高，這樣的措施只會讓員工產生反感的情緒，而這樣的情緒是不能給他們的工作帶來激情的。被動工作的效率必然很低，這已經為很多案例所證明。

    現代企業更需要員工有自動自發的工作態度。傳統企業實行的是監控管理；而現代企業看重對員工的認真挑選以及計劃性管理，即把工作或任務的方向指出來，讓大家一起去努力，自動自發地工作，自主地管理。傳統企業在人才的挑選和淘汰方面是很落後的，而且不做事先計劃，一旦確定了就馬上執行，員工大多敷衍了事，所以在工作過程中免不了要進行監控和調整。

本文摘自《方法改變行為！》

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　　本書針對現代企業管理中存在的問題，從我國企業的實際出發，同時借鑒了世界先進的管理理念，從對管理者的管理觀念、管理方法剖析入手，分觀念轉變篇和方法轉變篇，全面闡述了“觀念轉變企業，方法改變行為”的理念。書中所列舉的觀念是企業管理中最常見又最容易忽視的一些觀念，教給我們的轉變觀念的方法也是最實用最有效的方法。本書適合企業中高層管理者閱讀。