施樂與EDS外包合作背景：
施樂公司是一家集研發、制造、營銷、服務和金融為一體的大型跨國公司，在軟盤、複印機、數字產品出版物、電子打印機、傳真機、掃描儀、工作站、網絡和計算機軟件等方面都有很強實力，建立了一個包括零售商、代理商、分銷商在内的直接營銷網絡，產品銷往130多個國家。20世紀60年代和70年代初，該公司在世界複印機市場一直保持壟斷地位。但由於忽視了競争的存在，從1976年到1981年，該公司遭遇到了來自全方位的挑戰，其中最具威脅的競争對手就是日本的佳能公司。佳能公司竟然推出了以施樂公司的成本價銷售複印機的驚人舉措，使得施樂公司的複印機全球市場份額從82%直線下降到35%，利潤也大幅下降。1993年，施樂開始考慮對公司業務進行重組以提高效率，改善質量，降低成本和提升核心競争力。當時，重組計劃的實施要求施樂必須擁有足以支撐公司計劃的、具備足夠柔性的信息系統。
盡管施樂公司早在20世紀70年代初期就建立起的公司信息管理系統部(CIM)，但是也不能夠提供公司所需要的全部信息技術，信息決策權的混亂已經給施樂公司在IT方面帶來了很大的麻煩，每年成百上千萬的開銷都缺乏綜合的協調或管理，公司的信息管理投資也沒有事前的計劃。施樂的CIM部門既不合適、也沒有權力或人力去完成CIO的工作。從整體上看，CIM只是IT管理的外圍角色，因為他們要麼無權直接管理基礎設施，要麼缺乏資源去建立其在IT中的領導地位。為了解決信息管理中的問題，CIM在1993年提出了“信息管理2000”的計劃。起初，由信息管理2000計劃小組集中找出存在問題的區域並提出解決方案，然後由過渡小組負責實施這些方案，並最終把信息管理系統建成一個新的信息系統平台。但是對現有的全球設備和系統進行替換顯然需要耗費巨額成本，施樂的財力遠不能滿足這一需求，這使施樂公司面臨著一個較大的決策問題。
選擇外包決策：
通過促進和供應商的夥伴關系，施樂公司早期進行的質量改進已經改變了公司的文化。因此，隨著公司外包和聯合經驗的積累，主席委員會要求CIM的高層管理人員考慮將外包作為一種從根本上改變信息管理的方式。
本文摘自《國際外包——國際外包全球案例與商業機會》
在全球金融危機導致世界經濟增長放緩的特殊背景下，國際外包作為應對危機的重要策略，其作用日益凸顯，將有更多跨國公司採取外包措施，以縮減規模、降低成本。國際外包無疑將成為新一輪全球化浪潮中最有發展前途的產業之一。
《國際外包》叢書權威地總結出國際外包的理論和實踐戰略問題，見解獨到、系統、全面，對全球服務外包產業發展具有積極意義。
該書是迄今為止中國國際外包領域最成熟完整的權威工具書之一，填補了中國對國際外包研究的空白，是商務部“服務外包千百十工程”、中國服務外包研究中心的推薦讀本，並獲得了“亞太總裁與省市長國際合作大會”及“全球外包大會”大會唯一指定用書的殊榮，得到了中國各省市領導的高度評價。