起初,CIM的許多經理們都感覺外包是不必要的,他們自己能夠完成需要進行的改變。但是,CIM設計小組很快意識到,許多内部的障礙是很難克服的。首先,任何企圖解決CIM内部問題的人都不得不贊成涉及CIM和客戶之間關系的商業決策,與CIM所面臨的問題顯然是不一樣的。CIM的高層經理人員發現,滿足了現有的商業要求後,他們幾乎沒有時間和資金來解決未來基礎設施重構和流程再設計的問題。他們知道,只要CIM還是施樂的一個内部部門,就有人要求他們提供一些他們力不能及的支持服務。大家都感覺到,一個外部的改革機構可能會帶來一些好的規則。其次,資金不足也使得内部解決方案很難行得通。實施信息管理2000的預計成本不是一筆小數目——不包括内部的成本開支,僅硬件採購就要花費5500萬美元;一旦將應用系統的開發、再培訓以及熟練掌握的成本考慮進去,這個數字會大很多。
雖然CIM的執行官們認為,假如給他們足夠的時間,他們自己能夠成功地改變信息系統,但不幸的是,信息管理需要馬上改進。施樂公司面臨的是一個競争日益激烈的環境,它必須迅速進行調整。CIM的高級管理人士開始意識到他們在沒有外界幫助的情況下是不能快速完成這一切的。
出於盡快實現信息管理2000規劃的需要,施樂的CIM經理人員終於決定選擇進行外包。為此,公司組建了一支全球性的外包隊伍,專門分析外包的收益性和可行性。具體來說,施樂將實施外包的目標定位於:將資源集中於未來的關鍵信息管理解決方案;將信息管理的固定成本轉變為變動成本;減少或改變信息系統投資,優化投資回報;提升信息管理水平;獲取新技術以促進新的信息管理環境建設。這樣,施樂公司正式將信息系統外包戰略納入了議事日程。施樂實施外包的過程可分為兩個階段:
施樂外包小組大致耗費了9個月的時間用於尋找外包商和進行合同談判。通過邀請許多公司參與競標的方式來選擇合作者。一位從事外包選擇的經理回憶他們是如何決定邀請對象時說:“我們向一些與我們已經打過交道的公司敞開大門,也向有實力完成這個項目的客戶提出邀請,但具體是否參與競標,由他們自己確定。”
本文摘自《國際外包——國際外包全球案例與商業機會》
在全球金融危機導致世界經濟增長放緩的特殊背景下,國際外包作為應對危機的重要策略,其作用日益凸顯,將有更多跨國公司採取外包措施,以縮減規模、降低成本。國際外包無疑將成為新一輪全球化浪潮中最有發展前途的產業之一。
《國際外包》叢書權威地總結出國際外包的理論和實踐戰略問題,見解獨到、系統、全面,對全球服務外包產業發展具有積極意義。
該書是迄今為止中國國際外包領域最成熟完整的權威工具書之一,填補了中國對國際外包研究的空白,是商務部“服務外包千百十工程”、中國服務外包研究中心的推薦讀本,並獲得了“亞太總裁與省市長國際合作大會”及“全球外包大會”大會唯一指定用書的殊榮,得到了中國各省市領導的高度評價。