格蘭仕在進入家電行業之後十幾年的時間裡專心開發微波爐業務，對於其他的衆多領域都不涉足。雖然順德有著非常豐富的家電生產資源，但是格蘭仕清楚自己的實力和發展目標，先在微波爐領域做到世界第一，站穩腳跟，之後再進行相關多元化。在傳統行業中，專業化生產仍是目前最有效率的生產方式。特別是對於格蘭仕這樣發展時間不長，沒有多少財力的企業而言，專一化戰略能夠使他集中所有力量迅速擴大規模。格蘭仕多年來一直沿著“降價——銷售量增加，生產規模擴大——規模經濟，成本下降——進一步降價。。。”的策略，在微波爐行業帶動一輪又一輪降價風潮，不斷降低行業平均利潤，同時也趁機兼並收購不堪重負的其他企業，擴張實力。然而，格蘭仕的目標並不僅僅在於做國外企業的廉價勞力，而是要成為這個行業内真正的制造基地和技術龍頭。企業資源有限，集中精力做最重要的事正是格蘭仕的選擇。十幾年來，格蘭仕從原來的價格殺手變為技術領先，2004年起，格蘭仕不再打價格戰，轉而推出了十幾款先進的光波爐產品。這一轉型，也使格蘭仕緩解了由2004年以來家電業原材料漲價帶來的利潤縮水的困境，開始以厚積薄發的技術優勢穩定市場。
目前，格蘭仕提出做世界家電制造中心的戰略，要進軍空調、小家電等業務。而對這兩個行業的開發，格蘭仕也延續了自己在微波爐生產的模式，借由為國外廠商OEM生產，擴大規模降低成本——降價——擴大市場份額——擴大生產規模，降低成本。。。在最初進入空調市場時，格蘭仕還不具有較強的市場競争力而當時該行業的利潤空間已經不大，格蘭仕在中國市場出師不利。但是憑借自己多年在海外建立的200多家客戶資源，給他們代工生產另辟蹊徑。格蘭仕從海外獲得的大量貼牌生產訂單為其擴大空調產能贏得了時間。2003年，格蘭仕進入空調領域四強，2004年格蘭仕在空調出口方面，打敗了格力、美的、科龍等強敵，成為空調外銷的第一名。2004年之後由於氣候的原因，格蘭仕對海外出口量下降，加之原先對中國渠道開發的重視程度不夠，格蘭仕在空調市場還是遭遇了嚴重的發展瓶頸。但是，其相關多元化的策略是值得肯定的，在國内出師不利的情況下，其原本在微波爐領域的海外客戶資源有一半都可以直接拿來為空調業務所用，相關產業之間的資源互補給了格蘭仕更廣闊的發展空間和分散風險的機會。
格蘭仕在20多年的發展中，生產外包是他們貫穿始終的主要生產模式。在此基礎上格蘭仕進入家電行業，快速實現規模經濟，取得了在國内市場的壟斷地位；以較低的代價獲得了國際市場的份額；並且通過OEM代工生產，將同行業競争者的生產能力吸收過來，達成戰略同盟，借助他們的銷售網絡也讓自己的品牌在國際市場得到認可。格蘭仕沒有僅僅滿足於貼牌生產所帶來的占有率的光環，在技術研發方面他們也下足氣力，開發擁有自主知識產權的產品，並且也取得了很大的成效。雖然家電業在世界上已經成為夕陽產業，進入了微利時代，但是格蘭仕的生產模式仍然對於很多企業深具啟發意義。
本文摘自《國際外包——國際外包全球案例與商業機會》
在全球金融危機導致世界經濟增長放緩的特殊背景下，國際外包作為應對危機的重要策略，其作用日益凸顯，將有更多跨國公司採取外包措施，以縮減規模、降低成本。國際外包無疑將成為新一輪全球化浪潮中最有發展前途的產業之一。
《國際外包》叢書權威地總結出國際外包的理論和實踐戰略問題，見解獨到、系統、全面，對全球服務外包產業發展具有積極意義。
該書是迄今為止中國國際外包領域最成熟完整的權威工具書之一，填補了中國對國際外包研究的空白，是商務部“服務外包千百十工程”、中國服務外包研究中心的推薦讀本，並獲得了“亞太總裁與省市長國際合作大會”及“全球外包大會”大會唯一指定用書的殊榮，得到了中國各省市領導的高度評價。