這些重要的基礎設定之後，在第二部分（第四章和五章）和第三部分（第四至九章），我們列出了環保戰略的基本要素。
第二部分“建立環保優勢戰略”提供了操作範本。第四章和第五章描述了利用環保思維創建競争優勢的8種關鍵策略。我們提供了一個框架，用於分析這些策略如何降低成本和風險或創造贏利機會，以及其成果是相當確定還是可能獲利甚微。
在第三部分“潮流駕馭者的做法”中，我們將關註具體細節。第六章講述領先企業採取什麼措施來培養環保優勢意識，說明了環保潮流駕馭者如何令環保思維成為其工作中不可或缺的要素。這種方法居於一系列主要工具與行動的核心位置。第七章觀察領先企業如何挖掘數據、追蹤環保績效，並與其他各方合作來優化其策略。第八章探讨這些領先企業重新設計其產品與供應鍊的方法。第九章介紹了如何構建從高管到一線員工都積極參與的環保優勢文化。
在第四部分“落實到行動”中，我們提供了構建環保優勢的行動議程。第十章著重講述在朝著環保驅動型競争優勢邁進的路途上可能會出現的錯誤。我們剖析了常見的陷阱，並說明了很多環保計劃為何會失敗。在第十一章中，我們利用從整本書中提取的想法和工具，集結成短期、中期、長期行動任務，做成一個“作戰計劃”，推薦給大家。最後，在第十二章中，我們回顧了執行環保優勢戰略所需的所有要素。
從卓越到優秀
有時，人們非到危急關頭不能集中註意力。沃爾瑪的首席執行官李R26;斯科特曾為2005年卡特裡娜飓風造成的災難所深深觸動。他也為其公司對遭受風暴受災者提供的幫助而深感自豪。但是這個最讓公司驕傲的時刻令他發出疑問：
要讓沃爾瑪成為無時無刻都處於最佳狀態的企業，需要付出哪些代價？如果我們能利用自己的規模和資源，使得對顧客、合作夥伴、我們的孩子以及未來的後代來說，整個國家乃至整個地球都變成一個更佳的居所，那會怎樣？那樣意味著什麼？我們能做到嗎？
斯科特在他的演講中，繼續通過商業案例引起大家對環境問題的註意，並得出了一個可能令很多企業的首席執行官覺得過於感性的說法。“對於我們來說，”他說道，“成為負責任的企業公民和成為成功企業，二者幾乎毫無差別。對於今天的沃爾瑪來說，它們完全一致。”
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。