集團的發展歷程（9）

    我們曾經忘記了自己是在試驗，自以為是地冒險投資，結果使公司蒙受損失。20 世紀70 年代初，我們在石油和油輪貿易上過度膨脹，就是其中損失最慘重的一個例子。1973- 1974 年間，阿拉伯國家大幅削減石油產量，當時的局面令我們無力支撐，損失慘重。當然，反過來說，那也是一個很好的學習經歷，但我不能肯定自己是否能夠承受多一次如此嚴重的後果。

    另一個失控的試驗是我們企圖把核心能力模式(Core Capabilities Model) 運用於農業業務。當時，我們立刻從理念跳到全面實施，忽視了應用我們的試驗性探索過程思維模式。我們本打算生產上好的牛排並以高價賣出，改良磨面和烘烤工藝技術，把廢料轉化為動物飼料( 採用我們曾誤認為是偉大的科學技術)， 同時創造出幾項農業方面的其他重大成果。可是，沒有一項獲得成功，我們公司再次蒙受巨大的損失。

    科氏工業集團經歷的商業失敗還不止這些，其他失敗的案例還很多。然而，需要指出的是，我們已退出的許多業務，其本身並沒有衰落，它們曾經成功，只是後來它們來到了生命週期的另一點上，無法產生核心能力或打造成繼續發展的平台而已。對其他人來說它們或許有更多的價值。

    商業失敗並不是科氏工業集團發展道路上的唯一阻礙，我們還遇到過合作夥伴的糾紛問題，甚至還有與我父親經歷類似的幾十年曠日持久的官司問題。我認為，大部分合作夥伴糾紛的產生，都是因為大家在企業發展的願景上發生沖突所致。

    科氏工業集團的訴訟案引起公衆極大的關註，增加的行業法規、政治制度和司法訴訟方面所造成的負面效應被放大了，還引發了二十世紀八九十年代公衆對政府調查工作的強烈指責和對媒體的猛烈抨擊。為了企業的生存，我們決定建立一支具有國際水準的公共關系隊伍，並很快予以落實了。該部門領導人是裡奇•芬克(Rich Fink)。通過把MBM 的五個維度應用到法務部，政府和社區關系部，企業通訊部和合規部來予以實現。

    這個公共關系部門幾乎更新了科氏工業集團的方方面面，包括對員工的選聘、培養和薪資福利；公司進入和退出的業務領域；公司高層管理團隊的選拔；信息系統以及對員工的集中教育和培訓工作等。作為一家公司，我們必須保證“遵紀守法及誠實正直地處理所有事務”，不僅如此，我們還要建立一個機制，確保所有員工忠實於並完全遵守這條首要的指導原則。

    

本文摘自《科氏工業集團的成功秘訣》

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　　 本書主要講解科氏工業集團運用以市場為基礎的管理模式（MBM）取得成功的經驗。書中深邃的思想和經典的案例無處不在，可以說是一部經典的企業管理類著作。
　　科氏工業集團自1961年以來，資產增值了2500倍，如今在60多個國家擁有7萬多名員工，年收入約為1000億美元，超過波音和Google兩家公司的總和，查爾斯R26;科氏把這一切成就都歸功於MBM。該模式創立的基礎是人類行為的科學，它是一整套的管理方法，其理論結合實際，研究人類如何通過有目的的行為最好地達到目標，為各個組織成功應對發展和變革中遇到的種種挑戰提供了原則和方法。