大經營，細管理(1)

    管理大師德魯克說過：“管理好的企業，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發生的危機早已被預見，並已將它們轉化為例行作業了。”

    對於一個企業來說，企業的正常運行很重要，但是利潤更重要，而精細化管理不但能管理好企業，還能為企業節省出利潤。所以企業的管理由粗放走向精細也是必然的。

    精細化管理更適合企業發展

    越是規模大的企業越是需要有好的管理，把管理做好其實就是為了兩件事：提升營業額和降低成本。企業要想發展得好，就必須把產品賣出去，也就是銷售額要高。

    山東一家專門生產童裝的公司連續5年來銷售額在同行業裡都遙遙領先，但是企業的利潤反而比同行少。按道理來說，銷售越好，營業額越高，利潤也就越高，原來他們忽視了一個重要的因素——成本，他們的設備沒有同行的先進，成本的利用率遠不及同行高，就算賣的再多也沒有利潤，全被高成本吞噬了。

    在這個充滿競争的時代，幾乎所有的企業都將面臨或已經面臨微利的挑戰。微利時代的到來是一種必然，企業面臨的生存形勢也越來越嚴峻，同行業之間的競争也越來越嚴峻。

    企業經營的最終目的就是贏得利潤，因為利潤是企業生存的關鍵。在嚴峻的形勢下利潤空間日趨狹窄，比的就是成本，誰能低成本占領市場，誰就是贏家。而市場的資源短缺也是一個事實，企業絕對經不起浪費了。在微利時代要生存，就必須學會控制好成本。有效地降低運營成本已經成為多數企業競相追逐的目標。

    戴爾公司給經理人下達的任務是“更高的利潤指標，更低的運營成本”。為了保證適當的利潤，戴爾公司對下屬機構的要求是盡量壓縮成本。

    戴爾下屬公司的主要措施是裁員和出售不符合戰略的業務，或者在運營流程等方面壓縮開支。甚至有的任務在外人看來是不可能完成的。比如，1998年戴爾公司在廈門建廠的時候，運營成本只有IT廠商平均水平的50%左右。到2003年戴爾廈門工廠的運營成本與1998年剛投產時相比，只有當初的1/3。2004年財務報告顯示，就其第四季度而言，戴爾的運營收入達到了9.18億美元，占總收入的8.5%；而運營支出卻降到了公司歷史最低點，僅占總收入的9.6%。

    戴爾是靠什麼贏得市場的呢？有的說是靠直銷；有的說是靠供應鍊的快速整合。實際上，戴爾贏得市場是靠節約來降低成本。這是一個微利時代，戴爾就是靠節約成本成為競争中的勝利者。

    節約已經不僅僅是一種美德，而是一種企業的競争力。節約的企業，因為少了成本的牽絆，才會在市場競争中遊刃有餘、脫穎而出。

    在微利時代，企業只有一種必然的選擇：節約！而粗放式管理顯然已經不適應微利時代。粗放式管理很容易滿足於“差不多”的管理，總是覺得只要大膽、有想法，就能盈利。不需要在節約上下工夫。現在看來，這是一種非常不準確、不科學的管理，太大而化之了，難以顧及細節。在這樣的管理中，找不到任何有說服力的依據。

本文摘自《職業化員工優秀培訓讀本》

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　　 節約倍增效益，節約是員工與企業的共同選擇。本書主要從重視細節，節約無小事，企業效益從哪裡來，如何省出利潤以及如何讓節約成為習慣等方面進行了闡述。本書適合企業内部培訓，是企業培養節約型員工的優秀培訓教材。